2019-12-23 19:21:08蔡蟳

一. 盤點「店長的責任為何」攻擊與防禦




一.      盤點「店長的責任為何」

 

攻擊與防禦

 

  到這裡,若將前面所理解的「營業利益」和「管理」合併思考的話,相信將會激出不少火花!好比「營業利益」是,銷售同僚共同創造的營業毛利減掉營業費用,對吧?因此,想要將營業費用這固定費(一般管理費、銷售費用)給壓低,無非即是管理。

 

  銷售為「攻擊」,管理是「防禦」,不過光是抵禦的話,屬於植物性格的店鋪成長速度卻很慢,如果大幅削減費用好來提高利益,根本是搞錯目的。勿寧說是枝葉該砍得砍,肥料該施得施,眼明心細,擘肌分理,方能創造最大之價值。換句話說為增加「營業利益」的目的,費用不光只是「削減」而是要怎樣「有效活用」,請長存此念頭方屬明智之舉。

 

  那麼再來看看財務諸報表另一核心「資產負債表」的內容,到底是細節裡頭藏魔鬼或者是細節裡面有上帝裡邊是有哪些可學習之處。

 

  店鋪(或者公司)成長的姿態,好比立在地裡的樹朝天空生長一樣。那麼損益表,猶如我們從正面看到樹木枝幹呈現的姿態,至於資產負債表,則是該樹幹做橫斷面時呈現的年輪相若。

 

  資產負債表表現著的是,該做成時點瞬間的金錢狀態(=財務狀態)即反映著自創業以來所有的經營歷史軌跡(相反的,損益表為某一年度裡的金錢動向=經營成績,至此都以獨立的型態為表現)

 

  資產負債表主要是供經營者或借款銀行來查看,以下稍微來介紹表裡所列舉之各項。資產負債表的基本構造是,右側是資金的來源,左側為資金的用途。金錢的出處,供做經營運轉必要資金的資本金或利益,看是自備或從銀行等處借來的。

 

 「珠寶王」該母公司的全部財產假設為1,780萬,當中所自備的資金為1,200萬,另外的580萬則得還於銀行及付給進貨商等的金額。更且,380萬流動負債的200萬借款一到期必須還款給銀行。

 

  相對於前者,表示以各種方式收到的1,780萬之呈現形式,則記在該表的左側。左下固定資產的「非流動資產」為長期使用的雜器、電腦、汽車等,當使用壽命殆盡之前每年必需以「折舊」方式將該使用之費用,按年限攤提去掉。該些物品愈是使用價值也就愈低,至完全消失為止,好比預付卡的感覺一樣。

 

  左上的「流動資產」為一年內可變為現金之形式,又流動資產再分為「即期」與「盤點」的此兩類資產。「即期」好比持有的現金之外,應收帳款、票據或刷卡的銷貨額,應收利息、股利等也都屬此。

 

  再者「盤點」流動資產即商品的庫存額。帳簿紀錄和實際數目倘有「貨品損失」發生時,為要清楚呈現實際狀況得做年度盤點,此可以盤點資產來做稱呼。盤點資產,理論上一年之內可轉變為現金,事實上卻不限於「一年內必須賣掉」的貨品。自財務觀點看,得絞盡腦盡量避免不良庫存且最好要壓縮到某限額內,若不如此,在顧客的角度不免覺得,此是一間「備貨貧乏之店鋪」的不良觀感,事實上還真有其難處。

 

  不僅如此,店鋪的經營上並沒有所謂「正確答案」這樣的東西,總之,社會環境瞬息萬變,人又不能像神一般未卜先知,對錯與否?唯有與時俱進方為上上之策。

 

  所以身為店長的你,為了避免失敗導致過度恐懼,得不時拿「PDCA」的循環方式來推動業務,從各種觀點來選擇最佳的方案,事後並做檢證,方能提高命中率的本領。

 

  當同時考慮攻擊與防禦之際,務必從各種不同角度,並且開動腦筋做十足的運轉,才會帶來更大成長的契機,此亦是店長必要的工作。

 

  至目前止,被當作「銷售同僚王牌」的你依然活躍於職場,不過與同僚一起相處於賣場時,按照店長觀點進行各項業務的你,相信能夠體驗前所未有的相乘效果。想必你還會拿工作的話題不時與家人、朋友分享對吧?店長的工作,之所以相當具有挑戰性及刺激性,確實還真有其事呢!