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2021-01-28 15:57:43聖天使

關於數字化轉型:大企業轉體系,小企業轉工具



目前看,關於快消品企業的數字化轉型有兩個方向:

一個方向是全面的數字化轉型。用中化董事長寧高寧的話講:實施公司數字化轉型的核心是建設全面的數字化公司,打造全在線、全連接、全協同的數字化環境,通過數字化和智能化的方式重塑組織關係和生產經營方式,重構客戶服務和產品創新能力,培育新的核心競爭力。

再一個方向就是面對當前快速爆發的各種數字化工具、手段去積極嘗試,運用這些新的工具、手段提高企業的營銷效率。

這是兩個不同的方向。千萬不能把藉助了一些新的數字化工具當成了企業的數字化轉型。也就是不能把搞了一個小程序,做了一個微商城、雲商城,搞了一次直播,甚至是搞一個手機訂單系統當成了企業數字化轉型的全部。


當前,關於數字化轉型,不同規模的企業有不同的選擇。

對小企業來講,現在還談不到真正的數字化轉型。小企業目前看還缺乏探討數字化轉型的實力。對一些經銷商企業來講,處於行業流通鏈條的中間環節,上游的模式不確定,下游的模式不確定,中間環節很難單獨先做出一套新的數字化體系來。這個可能也是這些年B2B一直做得比較艱難的原因。

對這樣的一些中小企業來講,當前的重點是要更多的藉助新的一些數字化工具,多嘗試這些新工具,藉助新工具去提升現有的經營效率。譬如像經銷商企業,趕快把你原來的業務員跑單,變成手機化訂單是非常有必要的,它能幫助你有效提升訂單效率和業務管理能力。


對大企業來講則不然,大企業當前思考的重點必須是要瞄準把企業全面轉型為一家真正的數字化企業。也就是前面寧高寧董事長提出的觀點。如果大企業不從根本上思考企業全面的數字化轉型,反而像小企業一樣只是從工具、手段一端去做出一些簡單的嘗試,那就有嚴重問題了。

兩個家電企業的數字化轉型已經證明了這樣的問題。美的公司是在做系統化的數字化轉型。五年多的艱苦實踐,已經取得了非常好的轉型效果。但是反觀格力,轉型的重點放在了手段、工具方向了。美的在發力做APP,格力在重點做小程序微商城。格力重點做了董明珠小店,做直播。這不是一個大企業當前所應明確的數字化轉型方向。


關於如何準確理解數字化,寧高寧關於「三全」的解釋我認為是非常準確的:全在線、全鏈接、全協同。

數字化轉型的基礎就是要把企業變成了一家在線化運營的企業。這個在線,不是部分業務在線,而是企業運營的全面在線;不只是企業內部的在線,而是要實現企業與上下供應鏈體系的全面在線;特別是要實現企業的用戶在線,不只是客戶在線。

全鏈接就是要在在線化的基礎上,實現企業所有經營要素的在線化鏈接。從營銷數字化角度講就是要實現與用戶、訂單、交付、團隊、營銷等各個關鍵要素全面的在線鏈接。


在在線化鏈接的基礎上,企業的運營體系變成了數據驅動的在線全協同的運營機制。也就是由原來的組織(流程)驅動、人(團隊)協同,變成了數據驅動。用數據和算法機器逐步取代人的決策、人的執行、人的協同。

形成了這樣的一套數字化運營體系,就會使企業整體的運營效率得到更大的提升,可以有效消除以往人協同中存在的問題。


數字化轉型的基本目標就是改變企業的效率。但是這個效率的改變,不是簡單的在企業現有組織、流程模式下,簡單的+數字化工具實現的改變。整個的數字化轉型,由於數字化技術本身帶來的一系列改變,所以,企業的數字化轉型要從組織變革、流程重構、模式創新等一系列方面做出重大變革。


企业数字化转型之变 从上到下,从大到小


--數字化轉型需要企業高層的統一規劃:

數字化轉型一定需要企業高層,建立在對數字化未來發展方向清晰準確認識基礎上的科學判斷,然後制定出一個符合企業實際的企業數字化轉型規劃。

企業的數字化轉型規劃必須是來自企業內部,不會是來自於企業外部。企業可以藉助外部的力量制定這個規劃,但必須要高度符合企業的實際。

數字化轉型的本質是技術驅動業務體系轉型。所以企業真正的數字化轉型方案,不是來自於IT部門,而是來自於業務環節。


企業的數字化轉型,必須是要有一個統一的規劃。不可能是在現有組織模式、業務體系基礎上各部門、各單元搞各自為戰的數字化。譬如我們看到現在有一些企業在現有組織基礎上各自搞各自的數字化:銷售部門的數字化、物流部門的數字化、市場部的數字化、HR的數字化,這個方向是錯誤的。

譬如美的的數字化轉型戰略是:一個美的,一個體系,一個標準。基於統一戰略規劃,重構所有的流程、IT系統,統一數據標準,這是數字化轉型的基礎。


中小企业数字化转型之路


--數字化轉型在很多方面需要顛覆性的模式重構:

企業真正的數字化轉型,不能是在現有企業模式基礎上簡單的工具化的數字化改造,很多方面需要進行顛覆重構。

因為數字化的在線、鏈接會使很多要素之間的關係發生改變,因此將帶來整體的業務模式發生變革。

現在一些企業,一些行業人士在討論數字化轉型過程中,還是基於現有的業務體系講數字化轉型。譬如在營銷的數字化轉型方面還是基於現有的渠道形式,是基於現有的分銷體制討論的是B2B、BC一體化的觀點,還是基於品牌商、經銷商、零售商等傳統的行業模式。


但是,在在線和鏈接的環境下,由於品牌商可以實現與用戶之間的直接鏈接,可以使整體的營銷模式發生重大改變。

原來的分銷體系是品牌商把貨賣給經銷商(B2B),經銷商再把貨賣給零售商(B2B),零售商再把貨賣給消費者(B2C)。

目前,這種傳統的分銷體系已經不適應當前中國市場渠道體系、零售終端多元化的發展變化,已經阻礙了品牌商的市場發展。


美的藉助數字化對現有渠道體系的改造模式是:商品入倉,不論是經銷商、直供零售商、新渠道商、電商都可以看到各個區域市場的實時庫存,各個商都可以針對實時的庫存情況去做自己的銷售,形成了「一盤貨」的體系。各個商家不需要去備庫存,都在企業統一的物流倉庫裡面,看到有貨賣,就行了。這樣既會使整個的市場效率得到顯著改變。


這種「一盤貨」的模式,實際上是改變了傳統分銷體系的B2B2B模式,變成了交付--訂單--用戶三大新的業務組成單元體系。倉,交付體系支持各個商家的商品需求,完成各種銷售場景的交付需求;訂單體系,支持多種訂單方式,包括2B、2C;然後藉助中台數據歸集,可以形成一套統一的用戶體系,提升用戶運營效率。

這個模式顛覆了傳統的分銷模式,形成了數字化環境下用戶、訂單、交付新的模式體系。


行业数字化转型方法论体系


--要想成功實現數字化轉型要首先實現團隊轉型:

方洪波認為:轉型本質講,就是轉人。團隊結構不轉,思維不轉,知識結構不轉,能力不轉,那就是空談。

企業實現數字化轉型,是企業的一次重大變革。轉型的前提一定是首先人轉型。

重點是兩類人的轉型:一是核心決策人員的轉型,二是團隊的轉型。核心決策人員的轉型是推動企業轉型的關鍵,團隊的轉型是企業轉型成功的保證。轉型時期,要想推動企業轉型老闆必須要先轉型,才能帶動企業實現轉型。老闆不轉型企業不可能實現轉型。企業最終能不能實現成功轉型,關鍵要看整體的團隊能力是否轉型,團隊是否具備新能力匹配企業新的轉型需求。


轉型時期特別考驗老闆的學習能力,對未來行業發展趨勢的判斷能力以及在不確定中的決策能力。

轉型需要在不確定中找到確定的方向。轉型需要超前、領先。越是先知先覺、超前行動,才能得到轉型的紅利。

在行業的重大轉型時期,要想實現成功轉型必須要依靠團隊的能力轉型。新模式、新工具、新方法一定需要具備新能力的團隊去抓取、去駕馭、去創新。如果團隊能力不能匹配新模式、新方法不可能實現轉型。---(鮑躍忠新零售工作室)



*【對標一流 | 管理提升】風險管理:練好三項內功,邁向世界一流*



中小企业数字化转型之路


近年來,全球範圍內的對政府信任的流失、政治兩極分化、民族主義和保護主義、社會激進主義抬頭等因素,均對企業的經營環境產生了深遠的影響,新冠疫情的暴發更是對企業的可持續經營帶來了更大的挑戰。

國有企業在國際形勢轉變、國企改革深化和新技術頻繁革新的背景下,企業風險管理普遍面臨如何應對複雜外部環境、如何實現內部能力飛躍的重大挑戰。


安永團隊在幫助眾多國有企業提升風險管理質效、開展重大風險應對的過程中,總結了近年來風險管理工作的主要發展趨勢,針對性地與國際一流企業開展風險管理職能對標,從而提煉出邁向世界一流風險管理的三項核心能力,助力國有企業夯實經營防線,構築保障長城。


練好內功之一:完善梯隊建設,構建世界一流風險管理隊伍

一流的風險管理隊伍是保障一流的企業風險管理機制有效運行的基礎。風險管理隊伍的能力實際由「定位」「組織架構與人員」以及「職責與權限」三個核心要素決定:

    「定位」確定了風險管理的根本目標,決定風險管理隊伍在企業運營中會發揮一個怎樣的角色;

    「組織架構與人員」決定風控職能的管理模式,從基礎建設層面直接支撐定位的實現;

    「職責與權限」明確了風險管理的權利和義務,為基本定位下具體工作的開展提供標準參照。




三種不同的世界一流企業風險管理職能對標分析

當前國際一流企業的風險管理由於其核心「定位」的不同,管理理念和運行方式存在多種差異化的先進模式,以A、B、C三類領先企業為例。

    A類企業定位其風險管理是中央大腦,構建了強總部團隊,通過整合全口徑風險管理職能,實現高度統一的風控體系。

    B類企業定位其風險管理是公司業務合伙人,構建了與業務強融合團隊,通過嵌入業務和橫向協同(與其他專業風控職能協同),實現高度定製化的風控體系。

    C類企業定位其風險管理是專家幕僚,構建了以自身專家為主的團隊,通過風控指導和提供業務諮詢,實現高度領域聚焦和結構精簡的風控體系。


全面提升風險管理職能「三步走」

構建一流風險管理隊伍整體需要通過三步走,第一步「確定位」,確保風險管理體系與戰略目標一致並符合管理層期望;通過第二步「構組織」,實現基本能力配套;通過第三步「落職責」實現定位與工作責權的「表里如一」。




練好內功之二:聚焦境外風險管理體系,分類、分級開展境外風險防控

過去的十年間,國有企業廣泛參與我國「一帶一路」建設,推進我國與世界各國互利共贏的進程中,積累了大量的境外資產與業務。當前海外監管要求多元、地緣形勢轉變極大地增加了境外業務不確定性,中國企業因境外風險失控造成經營損失和國有資產大幅流失的可能性顯著提升,境外風險已經成為大部分跨國經營的國有企業面臨的首要風險。

聚焦境外風險管理體系提高防禦應對能力,是國有企業保障穩定發展、確保戰略目標實現需要練好的第二項內功。



企業境外風險不斷增加

近年來,海外28個國家共出台了49項涉及外商投資限制類的監管措施,擴大對境外投資的審查範圍,加強對國防軍工、基礎設施、信息安全、科技研發等關鍵經濟領域交易的關注,以提升國家安全。疫情的蔓延,進一步催化了地區商業保護的加劇和經營投資壁壘的提高。




企業境外投資經營風險應對措施對標實踐

某企業從2008年開始着力建設風險管理與內部控制體系,經過多年建設,2015年風控體系成熟度水平取得長足進步,有效利用風險治理與管控工具管理全球近千億美元的權益資產。該公司境外投資的核心管理原則就是構建統一的投資風險體系與流程,強化管理層控制力與增值能力,永遠保持信息優勢與及時性。

   
根據業務發展特徵定製化風險管控工具。該企業早期開始布局全球業務,主要以參股為主,投資管控模式較為簡單,外派員工不多,境外專業人才較為匱乏,主要依據境外投資生命周期,構建境外投資風險管理手冊,標準化投資全過程的內控流程。


隨着全球布局進一步加快,投資資產從發達國家覆蓋到發展中國家,投資形式多樣化,資產體量龐大,員工人數大幅上升,管理寬度與深度迅速增大,該公司定期開展風險評估,尤其針對外匯風險每年開展專項風險監測與管理成效評價,明確金融衍生品在保值增值中的作用,制定金融衍生品工作手冊,指導業務標準化與規範化,降低操作風險。


    重點開展董事會議題研究與數據庫。匯總董事會議題成庫,組織各專業部門就董事會議題開展研究,研究董事會議題導向;形成董事會及外派人才儲備團隊。

    推動其技術標準成為投資國當地標準。為了長期占據有利競爭地位,通過併購當地龍頭企業,全力推動其技術標準成為投資國當地標準,從而形成嚴密的技術保護。


練好內功之三:從風險管理數字化到構建可信數字化企業

數字化浪潮下,風險管理的工具愈發先進,各種新技術的應用極大地提高了風險管理質效。但新技術本身是新風險的重要來源,同樣也對傳統的風險管理提出挑戰。

在數字化轉型時代,練好「數字化」內功,不僅需要實現風險管理數字化,更重要的是實現可信數字化企業構建——利用數字化技術管好風險和管好數字化風險。優秀企業如何練好這一內功呢?




數字化轉型背景下的風險管理轉型框架


一是做好三道防線職能重構。數字化在風控戰略與運營模式、流程、數據和技術及人員四個維度推進三道防線轉型,雖然各防線的核心責任不會改變,但是跨防線執行活動的方式將會發生變化。風險管理將更進一步嵌入、推動業務,風控流程從單一、線性轉向與業務交互、集成,實現三道防線從相對孤立作戰向整合應對轉變。


二是推動新型數字化風險管理實務體系的建立。企業在享受新技術帶來的貢獻的同時,針對新技術建立相應的風險管理框架,明確新技術的風險偏好,風險管理的目的、流程,主要風險類別和企業重點關注領域,關注云計算帶來的數據安全和信息泄露風險、大數據帶來的個人和企業隱私透明問題、物聯網帶來的業務模式重構風險、區塊鏈帶來的共享風險、人工智能帶來的倫理風險等,保障新技術高效可信運行。


三是優化風險管理基礎能力,助力數字化賦能風險管理。企業利用數字化工具,拓展風險管理與業務的嵌入融合能力,在不斷變化的業務環境中對風險管理快速迭代,實現風險敏捷管理,同時運用平台思維整合企業各類資源以實現平台化運營的全面風險管理。


練好風險管理三項內功,邁向企業世界一流風險管理,為企業的高質效發展保駕護航。安永願與您始終攜手並進,砥礪前行。

   
關於【對標一流 | 管理提升】系列:在新一輪「對標世界一流」背景下,安永基於在2012年至今幫助中央企業開展對標一流工作的經驗,期望幫助更多國有企業抓住歷史性管理提升發展機遇,發揮長遠影響。近期,我們已經與從中央到地方多個國資委深入合作,深度解讀國資委要求,為國有企業提供了對標世界一流「1個方法論+8個主題」系列對標諮詢和培訓輔導服務。


我們將通過【對標一流 | 管理提升】系列文章,為您介紹安永如何為國有企業提供以管理提升為目標的對標方法和行業實踐。


本文是為提供一般信息的用途所撰寫,並非旨在成為可依賴的會計、稅務、法律或其他專業意見。請向您的顧問獲取具體意見。---(安永EY)


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