2021-01-20 20:00:28聖天使

麥肯錫前高管教你,如何用邏輯樹分解問題



內容來源:本文摘自中信出版社書籍《所有問題,七步解決》

[譯者:楊清波*責任編輯:馬暢* 值班編輯:胡鐵花]

作者簡介:

查爾斯·康恩:牛津羅德獎學金的首席執行官;曾是麥肯錫公司合伙人,並在舊金山戈登和貝蒂·摩爾基金會擔任早期團隊負責人;畢業於哈佛大學和波士頓大學、牛津大學。

羅伯特·麥克林:麥肯錫公司前高級合伙人;領導澳大利亞和新西蘭麥肯錫公司八年,並擔任該公司全球董事委員會一職;同時,他還是澳大利亞最大的慈善基金會的董事;並於2010年成為澳大利亞勳章的成員。


在麥肯錫公司,如果你解決問題的能力被說成「滴水不漏」,那麼這是對你的最高讚譽。

現代諮詢公司的成功運作需要諸多技巧和智慧,但究其根本,則是 創造性地解決問題的能力。

無論從事什麼行業,無論在企業、非營利機構還是在政府部門,你都無法預測即將出現的新問題及其應對之策,無法做到未雨綢繆。

單純依靠快速適應傳統、面向行業的培訓方法是不夠的,成功駕馭這種變化的唯一方法是 成為一個靈活的、有創造性的問題解決者。

這就是為什麼世界經濟論壇將「解決複雜問題的能力」列為21世紀首屈一指的能力。全球所有的組織機構在招募人才時都將這種能力排在眾能力之首。


一、解決問題的七個步驟

麥肯錫前合伙人查爾斯·康恩和羅伯特·麥克萊恩在新作《所有問題,七步解決》中提出, 解決問題時,我們應首先考慮以下7個問題:

1.如何準確定義問題以符合決策者的需要?

2.如何分解問題並提出可供探索的假設?

3.如何在該做和不該做的事情中分出輕重緩急?

4.如何制訂工作計劃,分配分析任務?

5.如何決定收集和分析事實來解決問題,同時避免認知偏見?

6.如何綜合分析結果,提出自己的見解?

7.如何表達自己的見解,說服他人?


換個角度理解, 解決問題的7個通用步驟可以被概括為:

1.定義問題;

2.分解問題;

3.劃分優先級,適當取捨;

4.制訂工作計劃和時間表;

5.分析問題;

6.綜合分析;

7.闡明觀點。


麦肯锡公司


二、邏輯樹的作用

「破解」問題既是一門藝術,也是一門科學—— 揭示問題的癥結所在,從而找到更好的解決方案。

在這一階段,經濟學與科學方面的理論框架為更好地理解、解決問題的驅動因素提供了有益的指導。在分解問題時我們通常會嘗試不同的切入點,目的是看哪個切入點的效果最好。


我們使用邏輯樹或問題樹對問題進行可視化分解,主要採用幾種類型,其中包括假設樹和決策樹。大家在本書提供的案例中可以看到它們。當初我們在麥肯錫公司認識到邏輯樹的作用,從那之後我們發現它們非常利於解決問題。為什麼呢?因為它們有以下這些作用。

 
•能夠清晰可視地呈現問題,所有人都能夠理解問題的不同組成部分。

•如果應用得當,它們能夠全面地呈現問題,因為所有相關內容都可以體現在邏輯樹中。

•能夠產生明確的假設,可以用數據和分析加以測試。


我們的邏輯樹有時候比較簡單,有時候相當複雜,但它們都是從速寫本或白板開始的。這裡我們通過兩個經典的案例向大家展示如何使用邏輯樹解決問題。


麦肯锡公司香港办公室



案例1:悉尼機場的運營能力能否滿足未來的需求?

羅伯特在擔任麥肯錫公司招聘主管、負責為公司在澳大利亞和新西蘭招聘員工時,麥肯錫諮詢公司決定打破傳統的MBA(工商管理碩士)招聘模式,努力爭取把優秀的物理學家、科學家、律師、工程師和文科畢業生吸引到公司中來。


但是在面試過程中,有關商業案例的討論總是讓很多非常有希望的面試者處於不利境地。因此,羅伯特的招聘團隊在面試時提出一個非商業案例,即「悉尼機場案例」。該案例相當簡單,卻很好地詮釋了七步問題解決法。


所有面試者都已飛抵悉尼機場,並且都知道報紙上關於當時是否需要再建一個機場的討論。悉尼機場擁有世界上最繁忙的10條航線中的2條,所以這是一個真實的例子。


在面試過程中,面試官給了面試者一個簡單的問題定義(第一步:定義問題):「悉尼機場的運營能力能否滿足未來的需求?」並詢問他們對這一問題的看法。問題陳述圍繞着客運機場的容量展開,面試者無須花太多時間討論可能需要建設第二個機場的政策因素,比如更便利、更安全,或者環境因素,比如噪音,甚至是替代方案,比如連接大城市的高速列車。正如我們稍後看到的,問題定義的界限對於預先達成一致非常重要。


面試者通常會問一兩個問題,得到明確答覆之後他們便簡要闡明自己解決問題的方法。羅伯特招聘團隊的預期是什麼?他們想看一下面試者是否會採用邏輯結構的方法幫助他們解決問題。以書面形式顯示問題的各個部分要容易得多,因此我們鼓勵面試者使用白板或便箋簿。這通常是一個反覆嘗試的過程,通過糾正錯誤最終解決問題。這就是第二步:分解問題。圖1顯示的是一個簡單的初次嘗試。



圖1

在這個案例中,解決問題最簡單的方法就是將機場容量定義為(着陸跑道的)供給少於需求。你可以用一棵更複雜的邏輯樹表示還有其他途徑可以到達悉尼(而且你可能會因為說明這些途徑對需求的影響而備受讚譽),但在這個相對簡單的案例中,你可能不需要如此麻煩。


當然,優秀的面試者可能會做出更深刻的解釋。圖2展示了定義機場供給能力(跑道數量、每條跑道的容量以及利用率)和需求(悉尼在地區需求中的份額)的一種方法。從短期來看,機場跑道的數量是一定的,跑道的容量(主要由機型決定)也是一定的。




圖2

面試者通常會通過對GDP(國內生產總值)增長、燃料成本和悉尼相對於其他目的地的位置吸引力做出不同的假設,以此來解釋他們模擬需求增長的方法。參見圖3。




圖3

但是,解決這一問題最有效的方法是深入了解跑道利用率,因為它是交通調度人員能夠積極管理的少數變量之一。跑道利用率是由運營時間、飛機運行間距和每架飛機的人數決定的。運營時間受宵禁、天氣和機械維護的限制。思考如何改變這些因素是第四步(制訂工作計劃)和第五步(分析問題)的核心所在。


羅伯特最喜歡的答案是面試者說出類似於下面這樣的話:

跑道利用率是關鍵,因此我會關注運營時間、每小時的飛機數量以及每架飛機上的乘客數量。你可能無法改變運營時間,午夜到早晨6點是宵禁時間,因為機場附近有居民區。至於每小時的飛機數量——這是跑道利用率的核心變量,我想看一下能否在保證安全的前提下縮小起飛和降落的間隔時間。第三個因素是每架飛機上的乘客數量,這實際上取決於有利於大型飛機的艙位定價和高峰時段使用輕型飛機的政策(這涉及第六步和第七步的綜合分析和闡明觀點)。


優秀的面試者可能也會建議提高價格以減少需求。這也不失為控制機場容量的一種手段,儘管這可能會導致悉尼機場損失市場份額,悉尼市政府經濟規劃部門也不可能接受。

這種簡單的邏輯樹上的枝杈可以用數學手段聯繫起來,因此,通過修改規劃者可能影響的變量,可以為簡單的場景建模,並呈現不同的替代方案。真正優秀的面試者可能會指出跑道利用率提高20% 對乘客數量或使用大型飛機的影響。


悉尼機場實際上是如何操作的呢?數年後,悉尼機場建了第三條跑道,並通過研究案例中確定的關鍵變量設法應對交通流量顯著增加帶來的影響。儘管目前機場管理局表示反對,但悉尼將在未來十年內建設第二個機場。


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案例2:創業公司定價問題

在過去幾年裡,查爾斯的一位朋友創辦了一家公司,主要生產一種設計獨特、巧妙的皮卡配件。這家名為「皮卡裝備」(Truckgear)的公司每年大約銷售1萬套設備,銷量增長很快。該公司採取現金收付制,收支基本平衡(現金收付是指不計入折舊資產的會計費用)。查爾斯投資了這家公司,並幫助制訂公司戰略。


初創公司在創業初期會面臨很多棘手複雜的問題,並且與大公司相比,它們的現金資源有限,團隊成員短缺,在解決問題時難免捉襟見肘。


皮卡裝備公司不得不針對如下問題做出決策:是否應該擁有自己的製造工廠,需要在哪些細分市場競爭(卡車配件市場有新配件市場,也有二手配件市場,各自都有幾個銷售渠道)?是否應該擁有自己的銷售團隊?營銷費用應該是多少?而最主要的是,在現金有限的情況下,增速應該是多少?有如此多的問題要處理,難怪初創公司團隊會夜不能寐!


最近,該公司面臨一個重要決策:是否提高產品價格(第一步)?三年來公司一直堅持最初的定價——550美元左右。隨着產品性能的提高,原料與生產成本都提高了,這就降低了利潤率,降低了每套設備創造的現金收入。顯然,與老牌公司相比,在剛起步的初創公司中現金的作用更重要,因為它們的外部資金來源要少得多。皮卡裝備公司面臨的困境是這樣的:如果市場對價格上漲反應消極,那麼公司發展可能會降速,銷量甚至會下滑。


這種問題沒有完美的答案,但我們可以採取一種特殊的邏輯結構對其進行評估—— 利潤槓桿樹(第二步)。我們想深入研究決策的關鍵因素,這種邏輯樹在數學上是完整的,所以我們可以用它來模擬不同的假設。

圖4是這種邏輯樹的簡化版。




圖4

大家能夠看到這一邏輯樹是如何將皮卡裝備公司的問題可視化的:成本壓力降低了每套設備的可變利潤——在這種情況下,公司能夠在不減緩銷售增長,甚至不減少銷量的情況下提高每套設備的價格嗎?

圖5呈現的是皮卡裝備公司的具體數據。




圖5

如果該公司能保持目前的銷量,7%的價格漲幅將帶來38.5萬美元的現金盈利能力改善,這一大幅增長有助於為更多的營銷和銷售項目提供資金。不過我們也發現,設備銷量只需要下降650套就能抵消價格上漲帶來的好處(第五步)。究竟該怎麼辦呢?


價格上漲是否會導致現金利潤總額減少(或許沒有那麼嚴重,可能會導致增速放緩)取決於競爭對手的定價、客戶對價格的反應(經濟學家稱價格彈性)、第三方經銷商銷售渠道是否會接受價格上漲帶來的較低利潤及市場營銷工作成效。該公司發起了一項針對近期客戶的大規模的電話調查,結果發現:

• 大部分客戶對基於成本的適度價格增長的反應並不強烈。

• 競爭對手的產品在價格上大致相當,但在功能上有很大的不同。

• 經銷商不願意為了適應價格上漲而降低利潤率。


該公司還評估了是否可以通過減少固定管理費用,或者將製造業務內部化來達到同樣的效果。但目前公司除了少量的員工和租金費用,幾乎不需要其他成本,所以第一種方法不可選。由於目前現金資源有限,所以投資極其昂貴的生產和組裝設備也沒有什麼意義(第三步)。總的來說,小幅提價以恢復單位利潤率是值得冒險的(第六步和第七步)。


這種金融樹特別適合解決涉及替代策略的貨幣權衡的問題。你可以用它來解決幾乎任何類型的業務問題。當然,書中還有更多複雜的版本。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。---(筆記俠)