2021-01-20 19:45:29聖天使

只有成長型團隊,才能抗過周期



《新商業進化論》專欄·第154篇

[文/馬暢*審校:馬暢*音頻錄製:李鹽*值班編輯:胡鐵花/百度的修煉]


革自己的命,從來都是世界上最難的事。

沒有人能幫你的企業成長,創業者唯有自己革自己的命,才能不斷開創、創新。

自我革新,一斧劈開創新者的窘境。


一、創業者的共同宿命,就是遭遇窘境

大企業也會失敗。

曾經名赫一時,如今銷聲匿跡的大企業不在少數,如柯達、摩托羅拉、王安電腦公司......《創新者的窘境》作者克里斯坦森認為:

過去成功的管理經驗,阻礙了大企業的持續成長。

失敗的大企業,各有各的問題,但普遍問題都是: 不具備成長型思維。


沒有成長型思維,所以思維固化,這樣的企業總愛依賴過往成功經驗,進化不出新的能力。昨日的成功,成為了今日跨欄路上的包袱。

當下,數字化和智能化浪潮風起雲湧,給了那些只想吃老本、不想轉型的企業一記響亮的耳光。新時代里,轉型是企業的必經之路,大企業也不例外。


但讓一頭巨象起舞,並非一件容易的事。

例如科技巨頭微軟,就曾經迷航在移動互聯網時代,後來,靠着現任CEO納德拉推行的「刷新思維」,微軟才重新崛起。要知道,在納德拉2014年上任之前,媒體都在猜測微軟的大限之日何時到來。

2014年之前的十幾年裡,人們都認為微軟只會抄襲,喬布斯甚至說它「不會有什麼起色 」;而從2014年到2018年,納德拉僅用短短四年,竟讓微軟市值創下歷史最高點——7315.6億美元,比四年前翻了2.43倍。


百度遭北京信管局行政处罚!


在中國,百度的命運與微軟極其相似。

第一,微軟和百度都經歷過深淵的絕望,如今也都開始轉型成功。

百度,曾在2005年上市時創造了中概股神話,首日股價漲幅就達354%。但從2018年至今,百度也如同當年的微軟,股價坐了過山車,由高光跌落低谷,現在正從低谷反彈,抬頭上升,呈U型曲線。數據顯示:

2021開年前兩周,百度股價保持上漲趨勢,市值直攀800億美元,相較10個月前翻了一倍。

很多人說是因為百度堅持了AI戰略、大力開拓雲服務等等,但只是說對了一半。

根本原因是,和微軟一樣,百度身上的二次創業精神越來越明顯。


「以歸零的二次創業心態,為未來去戰鬥。」李彥宏寫在內部信中的這句話,讓歸零、二次創業成為了百度2020年的關鍵詞。

上市15年間,百度市值跌宕起伏不斷,但不仔細分析的話很難發現,一個個V型反轉、U型上升的股價曲線背後,有兩條線常年穩定上升:一是研發費用,二是營收。




2010到2020年十年來,百度研發總費用增長超過25倍;2019年,研發費用已經占總營收16%以上。同樣,研發投入也極高的華為,在其2019年年報中顯示:華為全年營收為人民幣8588億元,淨利潤627億元,而研發費用高達1317億元,占全年銷售收入15.3%,較2018年增長29.7%。


這讓人聯想到,2010年的11月22日,那時股價長期低迷的微軟,當日股價又下跌了15%;投資者們再也坐不住了,紛紛建議微軟分拆公司,他們認為,即使微軟分拆後的部分價值之和,都要大於當前的整體價值。直到2013年底,微軟市值跌到了3000億美元以下。


納德拉清楚這一切,但新上任的他沒有着急一口吃個胖子,而是有節奏地推動轉型: 在內部,他反覆對微軟所有員工強調AI的未來價值,隨後用制度促使他們執行引入AI的新戰略; 在外部,他做了一件百度也在做的事,把微軟內部共享的技術也對外開源,以更前瞻的方式尋求機遇。

——對於股價變動,短期看有人唱衰、有人喝彩,但是,只有從長期來分析才有意義。百度與微軟都是傳統科技巨頭,雖然有自己雄厚的核心技術實力,但在新的科技浪潮中謀求新發展,動作難免有些遲緩。

複雜是所有大企業成熟的代價。不過,只要長期面向用戶,不斷夯實核心能力,將產品打磨極致,守正就能出奇。


陆奇介绍百度ai进展


第二,微軟和百度的轉型,全都是文化先行。

李彥宏的歸零思維,納德拉的刷新思維,本質都是二次創業精神,目的是讓增長緩慢的公司重獲活力。

二次創業精神,實際上屬於企業文化,其含義很好理解,就是:再出發、再探索、再創新。

百度該有什麼樣的企業文化?這是李彥宏一直思考的問題。

2010年,李彥宏首次提出了「百度論語」29條(後補充至36條),來詮釋百度文化,外界也得以一窺百度內部的價值觀,如:

每個人都要撿起地上的垃圾;百度不僅是李彥宏的,更是每一個百度人的;讓優秀人才脫穎而出;願意被挑戰;說話不繞彎子;百度沒有公司政治;讓產品簡單,再簡單;打破部門樊籬;只把最好的成果傳遞給下一環節;從可信賴到可依賴......


在百度最不被理解的時候,創始人的性格也潛移默化地影響了員工,百度人低頭努力地做着「冰山下面的事」。2020年年初疫情期間,百度仍有許多團隊身處零下幾度,堅守在一線崗位,為了公眾安全,反覆調試人體測溫產品。

同樣的是,《中歐商業評論》曾寫道,微軟重回聚光燈下,和任何戰略、任何產品都沒關係,而是因為納德拉從根兒上重塑了微軟積病已久的文化。

卓越企業之間,存在文化共性,比如百度和微軟的價值觀中,都強調「包容開放」。

   
納德拉曾在一次發布會上,公開使用iPhone的手機,這是歷代微軟CEO和高管都不敢做的事情。因為在以前,如果這樣做,就會被鮑爾默(納德拉的上一任CEO)痛罵。

但納德拉的行為,是在鼓勵微軟員工打破封閉的思維。不使用別的公司的產品,就無法更好地了解別的公司,還會失去合作機會。逐漸地,納德拉憑藉自身性格中的謙遜、包容,也讓微軟文化變得更有包容性與更加多元化。

公司無論大小,轉型的核心都是企業文化。 文化決定了一個組織的心智模式,心智模式又決定了決策者會如何決策。

文化的缺失,將會直接導致組織心智模式的錯亂,進而導致決策失誤,以及企業之後的一系列失敗。

組織是存在心智模式的。《經濟變革成長論》作者理查德·尼爾森和西德尼·溫特說:組織通常更擅長在一個恆定環境中,執行自我維持性的任務,而非應對重大變革;它們更擅長沿着一成不變的方向實施變革,而非執行其它類型的變革。

70%以上的變革都以失敗告終。它們之所以陷入難以繼續增長的窘境,正是因為忽視了最本質的事情——文化。

企業轉型,文化先行。能夠取得轉型成果的企業,都是高度重視了企業文化建設,譬如英特爾、IBM、微軟、百度。

二次創業的精神文化,不僅意味着決策者要改正過去的錯誤,更意味着要不貪戀過去的成功。知足不辱,知止不殆。面對剛剛拉開反彈增長序幕的百度,李彥宏用歸零思維來提醒自己:

創業者要有朝不保夕的危機感,當下的路是新長征。


新发展理念是新时代高质量发展的 指路明灯


二、進化!未來屬於成長型組織

每一次轉型的挑戰,都不是來自外部,而是來自內部——內部的人、內部的思維觀念。

CEO勸誡式的文化布道,只能一部分地推動文化轉型,企業文化的真正塑造,既需要具體的理念,同時也需要顯著的、明確的行動,來影響到企業里的每一個人。

轉型還是要人來實現。文化轉型是個艱難的過程,最難的地方在於,沒有一個人能夠拯救一家企業,能讓一家企業不斷進化的,一定是一群人。


1.成長型組織特質一:修身養性

微軟轉型期間,納德拉第一件事便是讓大家都去閱讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》。當時在微軟,即使是不同的操作小組,大家也會扯皮、爭搶資源,自以為聰明的人們相互對立而站,就像漫畫裡互相用手槍指着對方的形象。組織癱瘓,這導致微軟在移動互聯網時代錯失了多次機會。

納德拉認為,微軟轉型的結果,就是變成一個成長型組織,所以只有每個部門、每名員工都通過《非暴力溝通》學會和諧共處、溝通合作,整個微軟才不會各自為政,爭奪利益。

轉型,改變大家過去固有的思維,沒辦法強擰。 最好的方式就是一起讀書學習,打開自己封閉的認知。

從過去一年開始,百度內部發起了讀書運動,百度高管定期在內部「度學堂」直播薦書,互相交流讀書心得。


百度度秘事业部总经理景鲲


(百度高管2020年推薦書單)

李彥宏愛讀各類書,他人生中的第一場直播,就是談讀書。直播里,他對樊登坦言,創業路上,金一南的《苦難輝煌》對自己的啟發非常大。

《苦難輝煌》描寫紅軍長征前後,中國社會錯綜複雜而又恢弘壯闊的歷史進程。從古至今,任何一項偉大的事業,都充滿苦難,這本書也花費了99%的篇幅來講苦難,很少講輝煌。

但是經歷過苦難的人懂得, 把苦難翻過來,背面就是輝煌。自古英雄多磨難,沒有傷痕累累,哪來皮糙肉厚。


創始人及高管在公司裡帶頭讀書,不僅能讓大家擁有共同願景、共同價值觀,更能促進公司向着成長型組織進化。只有成長型組織,才能扛過周期。百度書單里的書目,幾乎都是成長型組織必讀的書。

彼得·聖吉在《第五項修煉》中提到,成長型組織要進行5種修煉: 建立共同願景、加強團隊學習、實現自我超越、改變心智模式、進行系統思考。


書單中的《苦難輝煌》、《有限與無限的遊戲》、《旁觀者》 三部書,都是在提供一種宏大視角。而從更宏觀處思考,就有利於激發人進行第五項修煉——系統思考。

系統思考為什麼重要?因為人組成了組織,所以每個人的系統思考能力,是一家公司進化為成長型組織的基礎條件。不懂系統思考的人,會把組織當做一台機器;而懂系統思考的人,把組織看作一個生命體。


前者只聚焦於控制和完成業務目標(KPI),視每個人為機器上面的一顆螺絲釘,講求只做好自己職責範圍的事情,這個時候,公司就容易出現部門間扯皮,員工只完成本職工作而不思考公司全局等情況。這是一種基於管理機器的機械化思考模式。在納德拉接手公司之前,微軟就是這樣的松垮狀態。


後者則更有全局觀和格局觀,對待同事和公司能夠高效合作、多元思考、及時反饋、顧全大局。這種狀態的公司,更容易抵抗突發變化的衝擊,才是真正的成長型組織。

成長型組織的本質,是每個成員都具備成長型思維。系統思考,就是成長型思維。

成長型思維,承認變化恆存,積極擁抱變化,把每一次不確定都視為機遇;而沒有系統思考,就會形成固定型思維,認為包括自己的所有人、所有事都是一成不變的,拒絕主動改變(成長),但突發變化一來,就會束手無策。

因此,納德拉認為,大家要從「我比你無所不知」轉變成「我向你無所不學」;李彥宏認為,個人主義代替不了團隊作戰,「請大家時時記住Break all the wall(打破一切樊籬)」。


李彦宏 百度开放ai 共享与合作会是发展主旋律


成長型思維的人和企業,領導力更強、格局更高。這類似《有限與無限的遊戲》中講的道理——

世間只存在兩種遊戲,有限的遊戲和無限的遊戲。玩有限遊戲的人,認為個體的勝利至高無上,所以他們缺乏格局,更加自我、自私;玩無限遊戲的人,認為遊戲沒有開始,也沒有結束,遊戲中的人沒有贏家,也沒有敗者,他們的格局更高,更能包容批評、挫折和變化,他們相信:「沒有一個人能獨自玩遊戲。一個人不成其為人,沒有群體,便沒有自我。」


一家公司里,如果大多數人都在玩有限遊戲,那麼爾虞我詐、勾心鬥角的公司政治就成為家常便飯;相反,成長型組織里的大多數人,都只在乎無限遊戲,他們具有成長型思維,不把生活和工作的成果跟短期利益捆綁起來,而是關注長期主義,從長期的格局中獲取幸福。

《旁觀者》一書則是德魯克大師的自傳。閱讀這本書,就像是打破時間與空間的阻隔,跟一個有系統思維、愛玩無限遊戲的人連線對話。百度這份書單的安排用心良苦。


如果說上面三部書是「養性(性,心性、心智模式)」,那麼書單中的《富爸爸窮爸爸》、《終身成長》、《稀缺:我們是如何陷入貧窮與忙碌的》、《深度工作》、《弱傳播》、《定位》這六部書就是「修身(身,言行舉止)」。它們提供了具體方法論。

比如《終身成長》、《弱傳播》中,談論人與人之間需要什麼樣的思維方式、溝通方法,才能達到和諧、包容、有效的交流與合作。這也是成長型組織里的人際交往原則。

方法論是用來指導人的日常行為的。行為形成習慣,習慣形成性格,性格決定命運。人思考得再多,還是要做出來才是真的。一家企業的命運,就把握在每個人的日常行為上。


李彦宏站台解读"度秘"


2.成長型組織特質二:新陳代謝

這份書單背後,同時還透露出百度內部組織變化的3個信息:

第一,百度高管正在加速年輕化。比如薦書清單里的不少高管,就都是80後;從2020年4月,百度公布的最新的「中層管理幹部名單」中,也可以看出「年輕化」已成為百度新晉高管的顯著特徵。李彥宏親口表示,百度將加速幹部年輕化的進程,選拔更多80後、90後年輕同事進入管理層。

第二,百度內部的人才培養制度,造就了一批領軍人才。例如吳甜等人,都是從百度基層摸爬滾打,一步步成長起來的。百度內部晉升的高管,有個共同特點,都是憑着戰功而非履歷升上去的,全都在一線有打勝仗的經驗。

第三,百度也在不斷引進外部優秀人才,對高管層進行合理換血。如褚瑞松等人,都在其他知名大企業有過多年高管經驗,如今被百度吸引;而侯震宇則是在2015年暫別百度後,2018年又強勢回歸,為百度多項業務作出過貢獻。


任何一個組織,都像是一個容量龐大的詞庫,詞庫里包含着組織自己的技術、運作方式、經驗、規則、文化等知識和信息。

但這個容量不會無限大,因此詞庫必須時常更新,根據用戶需求、市場需求、組織內部需求、時代需求等因素不斷新陳代謝。只有這樣,組織才能持續發展、動態發展。否則,落後的詞庫就會反過來變成企業變革的絆腳石。

「新陳」意味着企業要從多種渠道吸取內外部的新知識,例如引入新人才、併購新企業、與其他企業建立戰略合作聯盟等;並要將新知識與詞庫內的舊知識相結合,激發新能力的誕生,也讓企業有更好的適應力。

「代謝」則意味着有時候,企業要刻意遺忘以往的成功經驗、失敗教訓,因為這些過時的知識和信息,會讓企業掉進「能力陷阱」。要讓庫存里的知識和信息永遠都是最有效的,企業才能開放可塑。這也是成長型組織的要求。

——從人到機制,從思維方式到行為,從個體到組織,全都是冰凍三尺,非一日之寒。打造成長型組織,必須從每個最細微的實處做起。


尾聲

不退縮,也不冒進,是最好的生長狀態

有一種經營哲學,叫做「躊躇哲學」。

躊躇,是退縮與冒進中間的狀態。看上去,人是在原地打轉,可實際上,是在那裡痴迷地探究,持續挖掘用戶需求背後更新的需求,是向更深處紮根。

在外界眼裡,百度存在感越來越低,但走近去發現,百度也是在「躊躇」,暗自迭代,而非意志消沉。


李彥宏熱愛植物。在紀錄片《二十度》中,他講到,跟動物不一樣,植物比較安靜,不是老在動,但動得越少的生物越長壽,所以植物可以活很長很長時間,生命力非常旺盛。

創業者不可能永遠一路高歌猛進,卻可以革自己的命,把每一天都變成嶄新的一天。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。---(筆記俠)