2021-01-15 18:01:33聖天使

所謂成長,就是不斷找到第二曲線



內容來源| 本文摘編經濟管理社書籍《向上攀登》

[作者:段傳敏、欒春暉/責任編輯| 浮燈值班編輯| 君莫笑]


如果你是一個上升期企業的老闆,你的企業已經選定了自己的跑道,開始全速前進,那麼你最期望的是什麼?

成為跑道上加速度最快的人?或者,成為跑道規則的制定者?

隱形冠軍,就是跑道規則的制定者。


一、何謂隱形冠軍

隱形冠軍企業,最早由德國管理學家赫爾曼· 西蒙提出,是指那些不為公眾所熟知,卻在某個細分行業或市場占據領先地位,擁有核心競爭力和明確戰略,其產品、服務難以被超越和模仿的中小型企業。


「隱形冠軍」企業都有一個極其明確的目標。

諸如「我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員,不僅要占據最高的市場份額,而且要在技術和服務方面是最出色的」、「我們要做市場的領袖,不作他想,第二的我們都不做」、「市場的遊戲規則要由我們說了算,我們要成為這個市場的精神領袖」等。

態度決定一切,明確的目標指引着「隱形冠軍」們將大企業不願做而小企業做不來的事業推向極致。


今年,隨着「著名冠軍」企業的一次次滑鐵盧,「隱形冠軍」企業越來越成為艱難年份的引人注目。

華耐家居就是這樣第一個「隱形冠軍」企業。

華耐家居在家居建材流通領域赫赫有名,然而規模不足百億元,在中國企業界並不顯山露水,相比華為、美的、京東、海爾、阿里、聯想而言頂多算是「新生代」的後起之秀。


對於一個企業而言,無論管理的理論和概念怎樣層出不窮,無論MBA (工商管理碩士)的相關課程如何專業,它似乎都逃不出一個目標——業績增長。

事實證明,每個企業和組織一樣,都有着一個誕生、成長、成熟、衰落、死亡的周期。

一項關於卓越績效企業的研究發現,市場、行業、公司以及產品的發展軌跡並不是沿平滑曲線上升的,而是呈S 形跳躍式的,從平穩開端、快速增長、達到高峰,然後增長緩慢、停滯(此時出現拐點),最後下滑,形成一個周期。

體現這種軌跡的曲線被稱為S 曲線,又稱增長曲線。




在度過了與突飛猛進的中國市場一起迅速成長的20 年之後,華耐已經成為了跑道上最舉足輕重的參賽者,畫出了一條完美的S 增長曲線。

與此同時,和很多「隱形冠軍」企業一樣,華耐也迎來了挑戰。

跑道只有這麼長,盡頭就在眼前,你該怎麼做?


二、「第二曲線」的密碼

「第二曲線」由英國管理學家查爾斯·漢迪(Charles Handy )提出。

增長是一個被光環圍繞的詞,這表明它是一件無可爭議的好事……我認為這是夢幻,你能體會到有多不切實際嗎?永恆的增長只能是一個幻想,除非能找到不受競爭或資源缺乏限制的增長形式。


在漢迪看來,第二曲線要傳遞的思想是: 「為了向前發展,有時候徹底的改變是必要的。這意味着開闢一條與當前完全不同的新道路,它通常要求人們對熟悉的問題擁有全新的視角。」

另外,他說到開啟的時機,是在第一曲線仍在繼續時,改變就必須開始,而不能等到第一曲線進入下降階段,那時可能已經錯失最好的時機。




「第二曲線」的理論指出:「第二曲線在初始階段是下降的。在企業里這意味着削減員工數量和管理費用,進行組織架構重組,甚至往往會涉及高管人員的更迭,而最為痛苦的是放棄原本珍愛的產品和市場。」


漢迪是第二曲線理論的提出者,但他並沒有對具體的內涵和運行進行深入的探討,只是讚賞了史蒂夫·喬布斯的範例:

在蘋果公司推出的Mac(麥金塔)電腦大獲成功之後,就已經着手推出iPod並進軍商業音樂界,當iPod 占領市場的時候,喬布斯又開始設計完全不同的新產品iPhone,然後又推出iPad……

每一條新曲線都源自上一條曲線,但又指向完全不同的市場。


三、「第二曲線」的基因密碼

混沌大學創辦人李善友將《第二曲線》與克里斯坦森所著的《創新者的窘境》結合起來,展出自己的「顛覆式創新」思想。

李善友寫過《第二曲線創新》等書,對《第二曲線》的操作進行了探討,提出了自己獨特的方法論。

李善友借鑑了約瑟夫·熊彼特的觀點: 「創新不是在同一條曲線里漸進性改良,而是從一條曲線變為另一條曲線的新組合。」

他發展了第二曲線理論,將沿着第一條曲線的增長稱為連續性創新——建立在現有知識、市場和技術基礎設施之上的漸進式創新;而將曲線稱為顛覆性創新,它是一種躍遷式、非連續性的創新,一旦成功切換能帶來「指數級增長」。


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那麼如何進行顛覆性創新呢?他提出了自己的方法論。

第一,預測(找到)失速點,也就是增長的極限點。

到達極限點之前找到第二曲線,才可能讓企業持續增長。

找到失速點的根據是,如果企業競爭力的某一個因素短時間內發生巨變,就意味着極限點要到了。


第二,選擇撬動點。聚焦第一曲線的一個要素。

他認為,新產品的產生並不是做一個更大、更全的產品,而是把原有體系裡的某一個功能點放大為一個新產品的整體。他指出,第二曲線不是憑空產生的,而是第一曲線中已經關注到的。


第三,擊穿破局點。

重度投入資源,聚焦在這個單一要素上,把它最大化,擊穿成長的破局點。


第四,以企業使命重新定義目標。

即實現這一要素的唯一考核指標是什麼。


第五,重構創新的價值網絡。

即創新必須在邊緣地點的相對獨立的價值空間才能實現。

原來的環境或許可以提供創新生存所必需的資源,但其價值系統可能把創新牢牢鎖在第一曲線里,導致第二曲線無法展開,也無法成功。


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四、「第二曲線」——從理論到實踐

必須為企業找到「第二曲線」,這是不言而喻的。

找到「第二曲線」首先要找到「極限點」。

「極限點」可以通過行業和企業的數據分析得出,這不算最困難的事情。真正的難點無疑在於尋找「破局點」。


顯然,在這個巨變的時代,擁抱變化、積極推進變革是生存和發展的唯一之途,

破而後立,是所有「隱形冠軍」企業共同關注的問題。

約翰·科特在其著作《變革》和《變革之心》中說:

變革的真正阻礙在於領導者的心智模式。

如果沒有第三方的視角,靠企業內部長期培養的人才很難開啟真正的變革,因為他的心智模式和其賴以提拔的組織的心智模式是匹配的。




人在什麼情況下會發生認知和行為的突變?

大多數情況下,當我們聽說某人得了癌症時,會意識到健康的重要性;當我們身邊人得了癌症時,我們會開始鍛煉,但一段時間後可能復歸原狀;當我們自己得了癌症時,認知和行為的突變往往會在一夜之間發生。

大多數情況下人是危機應對型生物,除非危機真正到來,或者我們令其覺得危機馬上到來,否則心智模式和行為習慣的改變很難發生。


無論是重新定義企業目標,還是重構創新價值網絡,無疑都是非常艱難的過程,極其考驗企業領導者和團隊的心智力量。

變革領導人往往需要用暴風驟雨式的管理革命才能打破舊的組織心智模式。

即使像傑克·韋爾奇那樣的鐵腕型領導人也花了10 年才取得成功。

真正的變革意味着必須打破既得者利益,自私的行為必須被割除或暫時放棄。


原有的思維方式和行事方式也必須隨之改變。 這時候必須承認,採取妥協、共贏、協商的方式,很多情況下是沒有用的。

必須為企業找到「第二曲線」,這是不言而喻的,如何找到「極限點」和「破局點」是所有「隱形冠軍」企業共同關注的問題。

華耐在尋找「第二曲線」時,將破局點錨定在了「企業文化」上,提出「攀登精神」,意識和動作都具有相當遠見。

因為成功打造「第二曲線」必然要面對一個十分艱難的「破局點」下滑時期。


「第二曲線」的理論指出:

第二曲線在初始階段是下降的。

在企業里這意味着削減員工數量和管理費用,進行組織架構重組,甚至往往會涉及高管人員的更迭,而最為痛苦的是放棄原本珍愛的產品和市場。

能幫助一個企業走過「破局點」的關鍵時期的,只有頑強的「企業文化」。


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五、以企業文化錨定「第二曲線」

華耐的航掌舵人賈鋒以及華耐團隊在尋找「第二曲線」時,將破局點錨定在了「企業文化」上,提出「攀登精神」,意識和動作都具有相當遠見。

因為成功打造「第二曲線」必然要面對一個十分艱難的「破局點」下滑時期,必須要面對突破心智模式和認知行為模式的陣痛。

能幫助一個企業走過「破局點」的關鍵時期的,只有頑強的「企業文化」。而華耐為自己選擇的「攀登」精神,則成為華耐在面對艱難時期時的定海神針。


何謂「企業文化」?對這個概念的解析眾說紛紜。

在Z 理論創始人、最早提出企業文化概念的學者威廉·大內和國內經濟學家魏傑看來: 「文化即公司的價值觀。」

哈佛大學教授特倫斯·迪爾和麥肯錫顧問艾倫·肯尼迪在《企業文化——企業生活中的禮儀與儀式》一書中提出五因素論,指出 企業文化是由企業環境、價值觀、英雄人物、禮儀和儀式、文化網絡等組成。


而國內學者結合中國市場和企業的特色,提出的「企業文化」定義則更有現實指導意義:

企業文化指的不是戰略、組織和制度等,而是成員信仰的價值及行為模式。

是員工的價值觀目標、接受目標的方式、收集情報的方法、產生構想的方式、對冒險的想法,以及整個企業的願景和使命。

華耐的「攀登」精神源自於企業實踐,更接近與國內學者對企業文化的判斷,是企業的心智模式、願景和使命的體現。


華耐家居從2013 年開始正式有組織有意識的開啟登山活動,實踐「攀登精神」。

至今,已經完成了「征無止境7+2 」的挑戰,成為登山界的傳奇。

所謂「征無止境7+2」 ,是指攀登七大洲最高峰,且徒步到達南北兩極點的極限探險活動。

探險者提出這一概念的含義在於,這九個點代表的是地球上七大洲的最高點和南北兩極點,是全部的極限點的概念,代表着極限登山的最高境界。


不同於王石等著名企業家因為個人愛好而進行的登山活動,華耐是全球首支完成了「征無止境7+2 」壯舉的企業登山隊,並通過企業登山隊的實踐,將「攀登精神」凝固在了「企業文化」的心臟之中。

在經過多年登山實踐之後,華耐總結出了「攀登精神」的內核——向前、向上、向善。

向前:以業績和效益為指標,持續增長,不斷做大。這是一個公司存在的第一目的,也是其不斷存續的理由和原動力。


向上:以提升核心競爭力為目標,構建獨特價值,不斷做強。這是一個企業不會被打敗的根基,也是能穿越生命體S 曲線魔咒的不二法門。

向善:一個企業和一個人一樣,是有精神的。

它絕不只是盈利機器,相反,它由一個個活生生的人組成,是社會的有機組成部分。盈利只是它的出發點,絕非終途。

它的方向應該是「我們應該是什麼」這個終極拷問,是企業將堅持什麼樣的使命、願景和價值觀。

它不但帶給員工一個工作機會,而且是這一群生命個體的組合,將為顧客、社會、國家乃至人類創造什麼樣的價值。

企業和人一樣,向前是其內在的不竭動力;向上是找尋存在於這個世界的持久價值,並用組織的能力存續、放大這種價值;向善則是其面對世界的基本態度、精神和信仰,是縱使形體毀滅依然心頭蕩漾的迴響、鼓舞人心的存在。


"一旦企业到达失速点,只有10%的企业能够重启增长引擎.


六、以企業文化錨定「第二曲線」

有人說,企業變革的難度不亞於重新建立一家公司。而想要迎來「第二曲線」就必須承受變革之痛。

能支撐一個企業扛過變革之痛的,唯有「企業文化」。

因此以企業文化錨定第二曲線,才具有了非凡的意義。


對於華耐而言,掌門人賈鋒堅信, 人可以通過學習改變自己的精神世界,優秀的企業文化可以改變人的觀念和行為,只是需要條件、方法,以及時間。

「因此,『攀登精神』的打造雖然看似沒有業績,但它就是一個自我修養認知的過程,這對全公司員工都會產生一些觸動、一些啟發、一些激勵。」

以「攀登精神」錨定第二曲線,具有非凡的意義。能直接將整個企業引向「願景嚮導」的境界。




對於華耐這樣的流通企業而言就意味着銷售目標和市場份額上更高的目標。

這很有現實意義,但也會讓企業領導層陷入焦慮之中。而「攀登精神」的提出為華耐開啟內部戰略轉型升級提供了一個絕佳的思想文化變革的契機。

因為,沒有文化變革的指引和配套,企業再造根本無法進行。---(筆記俠)


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