2020-12-28 15:16:02聖天使

2021,信心依然是致勝的關鍵



《新商業進化論》專欄·第146篇

[文/馬暢*審校:馬暢* 值班編輯:浮燈]


2021年就要來了,你對自己的公司有信心嗎?


一、天上不會掉餡餅,更不會掉信心

信心這東西,是誰給你的?

這是一個難回答的問題。

什麼是信心? 信心,實際上就是一個人對恐懼的管理能力。

從遠古時期開始,恐懼就支配着人類。雖然人永遠無法消除恐懼,但是,當你對恐懼的管理能力越強時,你的信心就越強。

在今天的所有企業當中,恐懼代表着我們對未來的不確定,這種恐懼不僅會遮蔽管理者的戰略視野,還會影響日常決策。


「失敗這一天一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。」這句話是任正非的名言。

任正非的華為「冬天論」、「死亡論」,帶有濃厚的悲觀主義色彩;他的「熵增」、「灰度」管理哲學,也全都體現着向死而生的哲學意味。

雖然任正非認為自己的人生總是在和失敗、磨難打交道,但是今天,你從他的狀態中,找不出半點恐懼、畏縮、猶豫的樣子。吳曉波這樣形容任正非—— 「悲觀的勇敢者」。


2002年前後,由於任正非害怕自己決策上的失誤,將導致華為失去核心競爭力,曾一度患上抑鬱症。但後來,任正非出色地管理好自己的恐懼,克服了陰影,重獲經營信心。

管理者必須提升自己管理恐懼的能力,才會對未來充滿更多信心。而想要管理好恐懼,前提是正確認識自己。


華為「針尖戰略」,強調在前進發展時,聚焦主航道。這是因為任正非對自己的能力、對華為的能力有着深刻而清晰的認知,他知道自己能幹什麼、幹得好什麼、干不好什麼和絕對不能幹什麼。

「以有限為無限」,人只有知道了自己的邊界在哪,才有可能「無邊界」的成長。邊界,也是一種讓人恐懼的事,人承認自己有邊界,敢於打破自己的邊界,這同樣需要極大的信心。


總結來說——

第一,信心來自於正確認識自己。

復盤2020年,有些企業都把自己失敗的原因簡單總結為新冠疫情的影響,但實際上,即使沒有這場疫情,很多企業也很有可能幹不下去。

疫情,扯開了企業的遮羞布,讓我們意識到認清現實、認清自己的重要性。

正確歸因,才能找到企業真正的病根所在。以管理者為表率,勇敢承認自己的不足,承認自己企業存在的各種漏洞,承認問題,才是解決問題的基礎。


第二,信心來自於自己,也只能來自於自己。

天上不會掉餡餅,解鈴還須繫鈴人。危機爆發,唐僧被妖怪捉走,孫悟空也必須自己施展神通,才能迅速救出師父,等到各路神仙、天兵天將的救兵來了,就只是亡羊補牢了。

審視當下,當外部的資源、投資、供應鏈、合作夥伴等等都再也無法像以前那樣好好地支持你時,管理者必須思考清楚:自己還剩下哪些優勢?企業在業務上還剩下哪些優勢?這同樣需要正確歸因、科學歸因。


歸因,是為了總結規律,提高認知,要做到「前事不忘,後事之師」;而科學,是強調總結那些正確的規律,而非我們自己假想出來的因素。

在認知這件事上,人想要更加準確地認知自己,就必須提高自己的邏輯思維層次。

愛因斯坦曾說, 人之所以陷入困境,是因為我們不能用與製造問題同一水平的思維,來解決問題。

NLP(神經語言程序學)領域的大師羅伯特·迪爾茨,把人的邏輯思維分為6個層次:環境——行為——能力——信念/價值觀——身份——系統/靈性。




想要解決更難的問題,就要站在更高的層次。不同的思維層次,具有不同的關注點和行思考模式。

第一層,環境。

思維層次在環境層的人,聚焦於外部環境,把所有問題都算在別人頭上,或是歸咎於環境不好,和自己沒有關係。


第二層,行為。

思維層次在行為層的人,相信人是可以改變環境的,相信自己多努力一點,就會讓周圍環境變得不一樣,不會去抱怨別人和環境。

他們更關注自身的行為舉止,認為問題的發生是因為自己的行動力不夠,自己的努力不夠。

從環境層到行為層,人的思考模式在改變,但也有局限。比如思維層次在行為層的人會認為:工資低就要多加班,賺更多的加班費;業績不好就要在銷售上加大力度,追求更多利潤。


第三層,能力。

思維層次在能力層的人,關注自己的能力提升,他們認為能力可以改變自己的行為。

比如,工作沒有做好,或是工資低,是因為自己能力不夠,要加強提升自己的能力;業績不好,是自己的綜合管理能力出了問題,而不只是某一方面有問題。


第四層,信念/價值觀。

思維層次在價值觀層的人,關注的是自己的理念,「我要做什麼樣的事才正確」。

他們知道自己想要什麼樣的結果,這個時候,人的思考模式就從外在開始轉為內在了。


第五層,身份。

思維層次在身份層的人,關注的是「我要成為一個什麼樣的人」。

比如稻盛和夫始終追問自己「作為人,何謂正確」?因為他立志要做一個偉大的經營者,帶領全體員工創造幸福,也為社會創造價值。

一直強化自己的身份,所以能做出選擇和行動,並且有所為,有所不為。


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第六層,系統/靈性/願景。

思維層次在願景層的人,關注的是「我與這個世界之間有怎樣的關聯?我如何做可以改變世界?」

這個世界只有極少數人能夠達到願景層,因為他們是站在系統的角度思考問題。


系統層面定格局。對於一個領導人和管理者來說,如果認知水平僅停留在下三層,那麼就很難準確認知到自己的劣勢與優勢,在日常經營中,就會稀里糊塗地決策,錯誤百出,造成管理混亂。

當一個人能夠正確認知自己,知道自己能在未來做好什麼事的時候,你的信心就有了。


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二、做好自己,是管理者唯一的路

正確認知自己,才能科學歸因;科學歸因,才能科學決策。

如果連本質問題和根本原因都沒找對,那麼所有決策就都是治標不治本。

「每個管理者的首要管理技能,就是制定有效決策。」

在德魯克看來,決策就是管理的基礎。


偉事達總裁教練關蘇哲非常認可德魯克的這個觀點,他說:「科學決策,會大大降低管理者犯下重大失誤的概率。」

關蘇哲還提出了「六步法」:第一步,發現問題;第二步,確定問題;第三步,探索根因;第四步,制定策略;第五步,策略評估;第六步,作出決策。


第一步,發現問題。

問題無法解決,80%的是因為無法發現問題。發現問題比解決問題更重要。

發現問題的過程是漫長的,需要管理者跳脫「立即解決問題」的固有思維局限,站在更高的維度,俯瞰全局,從而引發思考,發現問題所在。上文提到的6個邏輯思維層次,就是發現問題的方法之一,可以向上切或者向下堆。

站在更高角度想問題,不僅能夠發現你之前發現不了的問題,還能學會提問。提問,是最重要的領導力,會提問題,就說明管理者是在進行升維思考。

問題是什麼?問題的本質,是目標與現狀出現了較大的落差。發現問題,就是理清自己的理想目標是什麼?目標現狀是什麼?差距在哪裡?


第二步,界定根問題。

根問題,就是藏着表面問題背後的本質問題。發現問題後,不是要馬上解決問題,而是繼續思考背後的本質問題。

德魯克說:「沒有什麼比正確回答了錯誤的問題更加危險。」在很多會議上,大家往往都是在為了一個錯誤的問題,努力給出很多正確的答案。

所以,還是要提問:你所需要解決的問題到底是什麼?你為什麼需要解決這個問題?如果這個問題解決了,你期待的理想結果是什麼?這個問題會包含哪些子問題?......

如果把本質問題界定錯了,一切解決方案就都是白費。


第三步,探索根因。

想要有效解決你所發現的本質問題,還必須找到導致問題發生的根本原因。

導致問題發生的原因很可能不止一個,如果只是圍繞問題的表面症狀提出解決方案,那麼問題肯定還會再出現。頭痛醫頭,腳痛醫腳,這就是沒有找對病症的根本原因。


找對問題的根本原因,需要三步:

首先,先詢問目標和現狀的差距是什麼?

今年業績比去年同期下滑,具體下滑了多少?具體是哪些指標沒有完成,差多少?

導致業績下滑的因素可能有很多,先把這些因素寫在一張紙上,做橫向的分類;

再把你認為有因果關係的影響業績瞎畫的各種因素用箭頭關聯起來,這樣,你就知道了問題的源頭在哪裡。

最後,繼續研究,不斷追問引發核心問題的其他可能因素是什麼?

不要滿足於已經發現的那些因素,還要不斷分析,不遺漏任何重要的核心因素。


第四步,制定策略。

確認了根因之後,開始制定策略。但策略不是目的,而是為了達到目的,在過程中所做的一系列選擇,是實現目的的手段和方法。

制定策略,必須圍繞根因。用5W1H提問法,能讓你更好地理解策略,想出新想法,以確保在實施策略之前,考慮周全。

5W1H代表:What(何事)、Why(何因)、Where(何地)、When(何時)、Who(何人)、How(何法)。


第五步,策略評估。

制定策略時,大家總是在一起頭腦風暴,腦洞大開,但之後往往產生一堆策略,導致很難最終決定採用哪一個策略。

事實上,根本不存在最優方案,通過對所有策略的評估衡量,然後進行取捨,找出最適合的策略即可。

多策略並行,會導致失去重心,分散資源,眉毛鬍子一把抓,最終只會低效,甚至無效。

在進行策略評估時,要按照重要性和可操作性兩個標準,對所有策略進行優先排序。重要性,即對未來績效的影響;可操作性,即自身能力的適配度,自己以及企業是否有能力實施這個策略。

另外,不僅要對所有策略優先排序,還要對某一個策略中這兩個標準下的各個要素進行優先排序。但優先排序通常是一個迭代過程,無法一勞永逸,還需要根據實踐檢驗來不斷調整策略。

策略評估時,要讓所有利益相關者都參與進來,並確定一個問題:需要多久才能收穫預期的收益、達到預期的結果?


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第六步,行動,作出決策。

最後一步,落實行動,也就是知行合一。

前面五步的鋪墊,是「知道」,而行動則要求「做到」,因此在正式行動之前,就要規劃好行動計劃。

同時,行動通常是員工的工作,管理者的責任是激發員工的主動性和行動力。


管理者可以通過提問,讓員工自願擔當責任,比如:行動步驟是什麼?(第一步做什麼?哪些是重要步驟?)責任人是誰?(每個具體步驟分別由誰來負責?)每個責任人期望什麼樣的幫助以及誰可以提供幫助?完成時間是什麼時候?(什麼時候執行?多久匯報一次?截止日期是多久?)負責的員工有多大意願去執行行動計劃?......

知道不等於做到,只有當員工自己有強烈的執行意願時,一個決策才會真正產生執行力。

——科學決策,意味着管理者要更加依靠自身的全局思維能力,這既是管理者經營企業的根本,也是作為管理者的工作本分。


尾聲

信心永遠來自於自己,而非外在。

科學決策,重新聚焦本質,清楚地知道自己想做什麼、能做什麼,努力做好本分的事,你的信心就有了。

充滿信心地迎接2021年,也沒有你想象中那麼難。

問題無法解決,80%的原因是無法發現問題

而要發現本質問題,最重要的手段就是提問

優秀的人致力於提問,普通人聚焦於回答問題---(筆記俠)


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