2020-12-17 20:58:01聖天使

透過疫情,看汽車供應鏈的未來



年初時,不少車企暫停生產、急切懇求政府復工,OEM廠苦不堪言,上下游供應商更是處在生死存亡之間,疫情可謂給汽車製造產業造成了史無前例的重創。

在製造業中,汽車行業擁有舉足輕重的地位,原因有二,其一是汽車作為一件商品牽扯着幾乎所有的工業領域,零部件的生產製造以及整車組裝應用了各個領域的先進科技,並且同時還要保證極高的安全性和穩定性;其二是由於汽車的使用量極高,作為商品的普及度使其整個行業規模無比龐大。


由於產業鏈的縱深之廣,市場規模之大,汽車製造業可謂是工業生產結晶的集合體,所以才有着汽車行業代表着一個國家製造業綜合實力的說法。然而現代工業當中,幾乎任何製造業都離不開供應鏈系統,所以疫情對於汽車行業的巨大考驗,其實也就是對於背後供應鏈系統的考驗。

換句話說,供應鏈系統才是這場戰役的中心。


「落伍」的供應鏈

製造一輛汽車,動輒幾萬個零部件,絕大部分都來自於供應商提供;而這些大大小小的零部件給汽車這件商品提供了超過60%的價值,換言之供應鏈系統能否撐住疫情的打擊,決定着汽車廠家的生存命脈。

自第二次工業革命之後,工業生產模式發生過兩次重要的變化,且這兩種均來自於汽車行業,而隨着生產模式的變化,使得供應鏈系統也隨着發生了巨大的改變。


第一次為亨利·福特通過「大規模生產」的生產模式,通過集中生產標準化產品,使得工廠的生產成本大幅降低,並因此建立了福特汽車王國。第二次則是豐田喜一郎在效仿「大規模生產」後發現了這種模式的低效性,進而推出了「豐田生產方式」,其核心為及時生產制(Just-in-time,JIT),大幅提高了生產效率和降低了成本,使得豐田不僅在美國本土市場站穩了腳跟,並因此發展成全球最大的汽車集團。





目前絕大部分工業生產領域都在盡力效仿着「豐田生產方式」,也就是JIT原則。從以往大規模採購物料、大規模生產,以生產端決定市場的方式;改為以消費端為主的模式,即按需生產,有需求才進行採購和生產。這樣做的最直接好處即是減少過度生產,從而減少各個生產環節中的庫存,達到大幅降低成本的目的。


但是想要真正實現這種方式並不容易。

在JIT模式下,車企想要保證無間斷的生產,就需要小批量高頻次採購各類零部件,意味着要將整個生產過程全部信息化,通過詳細分析生產需求來判斷採購類別和數量,以此實現既滿足用戶需求、又壓縮庫存時間,來達到降低成本的目的。




但這些還不夠,供應鏈系統想要同步匹配車企的生產節奏,供應商想要積極配合就必須搭建一套自動化信息溝通系統,及時獲取車企的需求的同時,便於安排自己的生產和物流。況且供應商也分為多級供應商,一級供應商在生產時候,同樣也需要二級供應商做到相同的節奏,也就意味着在這條「供應鏈」中,涉及到的眾多供應商都需要有信息協同的能力。


想要做到這些,聽起來容易,但真正實現起來需要耗費大量的人力物力,簡單說就是會增加生產成本。這對於大部分公司而言,短期看並不划算,因為畢竟中國汽車市場仍處於高速發展期,市場需求量很大,所以即便一些車企和供應鏈系統還沒能做到JIT模式,也並沒有造成顯著的影響。


但是誰也沒有料到疫情的猝不及防,整個供應鏈系統的停滯,不僅使得車企承擔着巨額的損失,供應商們更是叫苦不迭。這件事往小了說,是車企的利益和供應商的存亡問題,往大了說,則是關乎千千萬萬個家庭的生存和生活。

這時候,誰擁有更好的風險管理機制和更好的供應鏈系統,誰就能以最快的速度恢復量產。所以本質上,一場疫情雖然致使汽車行業遭受了巨大的打擊,但同時也讓大部分車企意識到了產業升級和供應鏈系統的不完善。


沒有「供應商」的供應鏈

在眾多車企中,如果談起哪家擁有優秀的供應鏈系統,怎麼也繞不過寶馬。在Gartner諮詢公司2020年供應鏈25強排行榜中,僅有一家汽車公司上榜,就是排名第18的寶馬。前一陣筆者有機會到當時疫情最為嚴重的武漢,走訪了兩家華晨寶馬的供應商,來深入了解他們是如何度過疫情這場戰役的。

「我們不喜歡用供應商這個詞,他們是夥伴」,這是華晨寶馬在面對疫情期間如何與供應商並肩作戰的問題時的回答。


這句話看上去很虛,但實際上不僅符合着未來供應鏈系統的發展方向,而且某種意義上也是一種「垂直整合」。畢馬威在一篇講未來供應鏈文章中這樣寫到:「他們需要能夠與供應商合作成為一個虛擬組織,共享信息、流程、決策支持等,能做到這些的公司才會成功。」




所謂虛擬組織,本質上就是將外部供應商當作是公司內部的一個「部門」,以信息溝通、流程協同、決策支持為基礎,將生產環節的節奏高度同步,進而降低供應鏈系統中間的「低效率」和「浪費」情況,達到降低成本和共贏局面。

把供應商當成夥伴而非簡單的供需關係,其實就是華晨寶馬清楚他們是利益共同體,一榮俱榮,一損俱損,因為在華晨寶馬的供應鏈系統中,每個車型對應的一級供應商基本都是唯一的,所以他們在一開始篩選時,就確定了長期合作關係。


疫情前夕,華晨寶馬察覺到了可能的嚴重性以及未知的長期性,所以迅速啟動了供應鏈風險管理緊急預案,快速根據疫情地區的情況,對整個供應鏈的每一個環節進行評估。在高風險區域武漢,華晨寶馬除了要跟供應商提前安排好生產需求,還要每天同步所有的健康狀況和應對各種突發問題。


在這些繁雜的應對背後,實際上是華晨寶馬對供應鏈系統的原則在起作用——透明化,也就是上下游供應商和華晨寶馬的信息高度同步,雙方互相知道了解對方正在面臨的問題和可能遇到的困難,提前按照緊急預案進行應對,才為快速恢復量產能力打下了基礎。

透明化其實就是製造業數字化的縮影,通過「工業4.0」軟硬件升級以及配套的管理措施進行優化。其信息管理系統甚至可以深入二級、三級供應商的網絡,通過信息互聯的方式,把控從原材料一直到汽車裝配完成下線的每一個過程。


正是基於如此高度協同的信息溝通,武漢蓋瑞特動力科技公司,才得以在疫情前夕提前調配全球資源先將庫存送達瀋陽工廠應對一時之急,根據全球各地疫情不同情況,平衡各個地區資源。另外通過雙方積極合作溝通,蓋瑞特與華晨寶馬得合作開發周期從兩年縮減到了3-6個月,在保證質量的基礎上,迅速地脫離了一部分進口零部件的依賴度,達到了90%的本土供應鏈水平,保障了供應鏈運轉。


IBM發出的《新的供應鏈時代已經來臨》中這樣寫到:」缺乏透明性和可視性是供應鏈系統在實現長遠目標過程中的最大障礙。「供應鏈體系不僅需要穩定性和可持續性,還需要極高的靈活性和即時性來應對不斷變化的市場需求。


另一家李爾汽車零件有限公司,同樣通過「透明化」的基礎,提前為華晨寶馬復產做了充足準備,將全球各家李爾工廠的產能和供貨情況進行調配,及時地滿足了華晨寶馬的需求,又保障了其他地區的供貨。在良好的風險管理措施下,李爾基於目前生產和資源調配能力,把上下游信息鏈融合起來,尤其是庫存信息,在一開始就向華晨寶馬許下了「絕不斷鏈」的承諾,


兩家位於疫情漩渦中心的供應商,在華晨寶馬資源扶持和信息高度同步的情況下,不僅沒有耽誤疫情最為嚴重期間的生產,並且在極短的時間內恢復了90%的產能,為之後疫情後的產量需求爆發打好了基礎。


畢馬威在那篇未來供應鏈中這樣說到:「擁有成熟供應鏈系統的公司,能夠將用戶的信息互聯,把內部、外部信息打通,實現端到端的信息共享,才能打造用戶最想要的產品和服務。」本質上,華晨寶馬和其夥伴們,都清楚前期搭建這樣一套信息溝通系統將要耗費多少財力,但是基於雙方互相的信任和深度合作關係,才實現了疫情期間如此快速、高效地應對了局面,實現了共贏。


一點思考

前有引入合資車企,後有接受外資獨資車企,以及通過外資可以超過50%股權。中國對於汽車製造業的路子其實通過疫情愈發顯得正確。

就如同手機市場一樣,當年引入蘋果生產後,建立起的龐大供應鏈生態圈,致使蘋果想要「撤離」也無能為力,龐大的市場讓人才、資源的傾斜,致使供應鏈生態越來越完善、質量越來越高,間接地成就了諸多中國手機品牌。

汽車行業也一樣,無論是合資車企還是外資獨資車企,其實眼前的利益並不重要,國家想要通過

「羊群效應」一方面不斷優化提升中國供應商的綜合實力,另一方面促進整個行業向其效仿,不斷發展壯大製造業。


中國供應鏈的巨大粘性離不開這些龍頭企業的努力,而反過來這些龍頭企業同時也因此獲得了巨大的利益價值。就像華晨寶馬目前的成就離不開中國市場,同樣的中國汽車行業的快速發展同樣離不開這樣的車企。

長遠來看,這依然是個雙贏的局面。---(虎嗅)


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