2020-12-02 16:43:33聖天使

你的邏輯思維有多強,成就就有多大



愛因斯坦說:「 你無法在製造問題的同一思維層次上解決這個問題。」也就是說,要解決問題,需要思維上的升級,否則問題很難得到解決。

人與人之間的差距,就在於思維層次的差異。

有的人,認知層次比較低,只能被自己眼裡的現象蒙蔽雙眼,看不到真實的世界;有些人,能看到真實的世界,但看到的是一個髒亂的世界;而只有少數人,能夠領略更為美好廣闊的世界。

NLP(神經語言程序,Neuro-Linguistic Programming)領域的大師羅伯特•迪爾茨把人的邏輯思維分為6個層次,形成一個被稱為「邏輯層次」的分析工具。


他認為人的邏輯層次從下到上分別為:環境層、行為層、能力層、信念/價值觀層、身份層與願景層。

不同的層次,有不同的關注點和應對模式。

1.環境層

思維模式在環境層的人,聚焦於外在環境,支持條件,類似於心理學上的「外部歸因」,認為問題的出現都是別人的錯或者環境不好。

比如生意不好做是因為競爭太激烈,自己沒有得到晉升是領導偏心等等。其主要的應對模式是「抱怨」。


2.行為層

思維模式在行為層的人,關注於自身行為,他們認為問題的出現是因為自己的行動力不夠,其主要的應對模式是「行動、行動、再行動」。

比如工資低就多加班,賺更多的加班費。


3.能力層

思維模式在能力層的人,關注於能力提升,他們認為問題的出現是因為自己能力不夠,其主要的應對模式是「學習、學習,再學習」。

比如工作沒有做好是因為能力不夠,側重於提升自己的能力。


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4.信念/價值觀層

思維層級在這個層次的人,關注的是什麼對自己是重要的,自己想要的究竟是什麼,其主要的應對模式是「要做對的事情」。


5.身份層

思維模式在這個層次的人,關注的是「我是誰,我想成為一個什麼樣的人」,其主要的應對模式「因為我是一個什麼樣的人,所以我會做出某種選擇和行動」。


6.願景層

思維模式在願景層的人,關注的是「我與這個世界的關係是什麼樣的?我如何能改變世界?」

其主要的應對模式是「如何改變這個世界,讓它更好?」


這個世界只有極少數人能夠達到願景層,因為他們思考的是與這個世界的關係。典型人物有:

喬布斯「活着就是為改變世界」,馬斯克「我非常希望人類有光明的未來」,特蕾莎修女「將你所擁有最好的東西獻給世界,可能永遠都不夠,不管怎樣,還是要將最好的東西付出」。


逻辑思维


對於同一個人來講,思維會在不同的層次之間切換。

比如考慮公司的發展方向或者自己的人生選擇的時候,需要考慮到上三層,而在方向決定之後的執行更多的考慮在下三層。比如華為的「20年後,世界通信業三分天下,華為有其一」就是上三層中身份層的表達,而為了實現這一身份的人才吸納、組織架構設計就是下三層。


一個人思維層次的上限,決定了他的能力高度和解決事情的效果。


比如一個人最高的思維層次在行為層,他認為自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞,不夠節約,那他的表現就是努力勞作、加班加點,用自己的時間來換取金錢上的節省,但顯然這並不能解決他的問題。

但如果他升級到能力層,他會去提升自己的專業能力,從而把事情做得更好、更節約時間。

就像同樣的數據,手動處理可能用十天;用Excel處理,用一天;但是用Python處理,也許只用三分鐘,並且差錯率更小。

對不同的人來講,在一個低維視角的人眼裡無法解決的問題,在一個高維視角的人眼裡,問題可能就會變得很容易解決,甚至連問題本身都會消失。---(筆記俠)



*[曾經拿《羊皮卷》鼓勵自己,如今他是全中國最牛的銷售管理者之一]*




《新商業進化論》專欄· 第135篇

(文| 浮光掠影 音頻錄製| 李鹽 拍攝剪輯| 嘉星)

[責任編 輯 |浮光掠影 審校| 柯洲 值班編輯| 君莫笑]


這是一個銷售主管的快速成長史。

在杭州8個月的時間裡,他榮獲兩次 全國第一。

隨後,他被派往排名墊底的東莞市場,並在兩年零一個月里,實現業績、人效雙雙 全國增長第一。


一、銷售主管是主管,

不是銷售

在東莞的第一個月,他的7人小團隊只簽下一單,進賬6萬元。銷售靠提成過活,不能簽單,就只能領取維持溫飽的基本工資。

對於銷售主管而言,所有的外力都是為了激發銷售的內力,因此首要一點就是設定目標,這就牽扯大目標和小目標,長期目標和短期目標,以及如何拆解目標。

面對一窮二白的東莞市場,他的宏大目標就是先 活下來,但活着,可以是粗茶淡飯,也可以是山珍海味,他顯然無法漠視自己的部下屬於前者。


要想讓團隊成員人人有飯吃,人人有衣穿,買得起車,買得起房,一個月至少要入賬15000元。

怎麼賺?

開發、面談、簽單,三大環節中,源頭決定結果,利用16字方針(我干你看,我說你聽,你干我看,你說我聽),切實保證通關輔導、拜訪通透。


從收集資料、了解客戶,到電話銷售前的思路和話術,直至預約成功,獲得與客戶面談的通行證,這叫 通關輔導;而當與客戶面對面,從開場白到成功簽單或請對方明確說出「何時再來」,整個流程是否環環相扣、一氣呵成,這叫 拜訪通透。

它們都是一名銷售主管的基本功。

「他會談,我知道他會談;他不會談,我也知道他哪裡不會談。哪個經脈,哪個節點出了問題,我一清二楚。」

「所以銷售主管一定要把主要精力放在對團隊成員的輔導上,先看下屬會不會,不會,我教你。」

一旦輔導有了針對性,效果就會立竿見影。

三個月內,這名銷售主管團隊中 70%的新人都成為了區域 Top sales( 頂級銷售)。


「管理就在於標準化、規範化,以358(3家預約,5家新客戶,8家拜訪量)為例,很多團隊是形式上的358,有量無質,而我管轄的隊伍則是保質保量,堅決貫徹執行。」

「很多主管最強調自己的陪訪能力,其實質就是『call單機器』,天天陪訪,靠自己拿結果,在其位不謀其政, 對外是主管,其實還是銷售。」


「而我自始至終將自己定位為一名教練,這就像學開車,為什麼教練會坐到你旁邊,而不是他自己親自開車,其實是一樣的道理。我們衡量一名銷售主管是否合格,要看他的團隊中有多少銷售能獨立close(簽單)。」

而輔導的更高標準是什麼?

新銷售要有老銷售的業績,老銷售還要有新銷售的銳氣。


還在主政東莞市場時,這名銷售主管的團隊裡來了一位新人銷售。這名新人的技能非常好,之前也做過主管,重拾舊業,難免意志有些消沉。

當務之急是對其進行心理建設,所謂心理建設,就是重構信心,最好的辦法自然是拿業績說話。

為此,在隨後的接觸中,這名主管嚴抓對方的新增有效客戶數,這引起了新人的巨大牴觸,但主管堅持己見: 我不擔心你簽不了單,只擔心你無單可簽。


「所以,管理者在面對比自己更強悍的員工時,只需要堅持公司的原則即可,管理者要明白,你並不是以自己的個性去管他,而是以自己的崗位職責去幫助他。」

「他與你針尖對麥芒,你是選擇憤怒還是傾注大愛,這就顯示管理者的胸懷和魄力了。」

「不開發,就沒有積累,我要把他培養成Top sales(頂級銷售)的目標就實現不了,那讓其重回巔峰的願望也會落空,所以,無論他怎麼針鋒相對,我就是寸步不讓。」

最終,這名銷售坐上了 全國Top 3的寶座。


而對於老銷售,想要舊樹吐新芽,所依靠的第一點就是扣動他的心靈扳機,想不想贏一次,想贏,就照我的話做。

當時銷售團隊採取的是金銀銅牌的獎勵機制,上個月的業績決定了下個月的提成比例,所以這名老銷售向來有留單的「惡習」,為的就是保住銀牌。

隨後這名主管做了一件事,逼迫該銷售把CRM(客戶關係管理)系統里所有可以簽單的客戶全部清空。

這就要求一名銷售主管要對團隊成員CRM系統里的客戶了如指掌,一名主管理應比他的銷售更了解他的客戶。


憑藉過往經驗,銷售主管可以輕易判斷出CRM系統中,哪些客戶可以簽,哪些客戶需要繼續跟進,哪些客戶必須自己親自出馬,哪些客戶則需要在陪訪中,觀察、訓練老銷售,藉此明晰他的技能短板,然後對症下藥。

第一個月,老銷售的業績為98000元,離衝擊第一塊金牌還差2000元。

銷售主管發現,原本有一家客戶願意簽約,但因目前經費緊張,難以付清全款,於是,他叫上老銷售一起拜訪客戶,最終以客戶先墊付2000元定金,後續錢款於截止日期前結清的方式,將第一塊金牌收入囊中。

由此,他與銷售之間建立起 深度信任。


有了第一塊金牌,就能有第二塊……第N塊。

第二個月,老銷售的業績為18萬,是早前的3倍,這讓他有了更強的 power(能量)。

第三個月,業績變為38萬,超額完成三塊金牌的目標。

第5個月,老銷售成為全國Top sales,單月業績 突破80萬。


從 上下同欲——他和老銷售達成共識,一起實現一個小目標:6萬、10萬、18萬、38萬,直至80萬;到 上下同頻,期間,他不遺餘力地給予老銷售全方位指導;再到 上下同力,在對方陷入困頓時,始終與他共同度過。

而一旦成為標杆,對榮耀的渴望和更高收入的追求,會驅使人持續精進。

當其他團隊成員看到昔日同一戰壕的夥伴早已成為「明日之星」,自然也心生波瀾,繼而窮追猛趕,如此一來,團隊就變得生生不息, 銷售標杆也會層出不窮。

真正的領導力都是人情練達,只有開發出銷售的自驅力,才能一勞永逸。


「每個人都喜歡贏的狀態,鮮花和掌聲絕對會使人精神亢奮,這就讓贏過的人,持續想贏,還未贏過的人,也很想去贏一把。」

除去對團隊成員細緻入微的教導,想要打造鐵軍團隊,作為銷售主管,還要調動部下的 血性、要性和賭性。

在一次公司銷售的「百團大戰」中,他的東莞城市戰隊與浙江杭嘉湖戰隊列隊PK。


為了贏得戰鬥,他與隊員提前策劃了一場啟動會議:

他們將《亮劍》中最有血性的片段剪輯成片,所有人一起觀看,藉此調動士氣,激發血性。

同時,他還提前召開主管會議,讓所有主管盤點團隊中最有可能出單的sales(銷售),並要求所有管理層在隨後進行陪訪,從而實現快速簽單,開戰後,只要出單就發戰報,以便進一步激活sales的簽單欲望。

過去,杭嘉湖團隊的業績一直比東莞區域高出至少20%,而那次,僅僅半個月,東莞戰隊就已大幅領先,並最終以 1053萬創造歷史。

「主管的專業能力決定了團隊的業績高低。」


跟对人才能做对事


二、選對人,

才能做對事

在銷售主管中有一類人,因從未親臨一線,所以並不知道哪些人可以成為top sales(頂級銷售)。」

作為11塊金牌紀錄的保持者,他很清楚潛在標杆的素質是什麼。

「判定一名銷售是不是潛在的Top sales,看三點:第一點是 開發和判斷,就是他能不能甄選出好客戶。」

「第二點看 談判能力。這決定着一名銷售能否持續開發出好客戶。」

「第三就是 聽話照做。」


「具備這3點,輔以主管的鼓勵和指導,業績一定能突飛猛進。變成top sales後,我再讓他去帶其他人,這樣, 我就會變得越來越輕鬆。」

「很多管理者就像個陀螺,天天靠自己陪訪拿結果,團隊成長不起來,自己卻比任何人都忙。」

「老是『我干你看,我說你聽』,沒有『你干我看,你說我聽』,那業績怎麼能起來。員工沒有獨立簽單的本領,最後就變成下屬拿着公司的銷售線索,然後讓主管去簽單,久而久之,公司就只剩下了一個超級銷售—— 主管自己。」


高招十二、谈判创造价值


三、你不是來賣東西,

你是來幫客戶解決實際問題

「經常接起電話,對方就開始滔滔不絕地推銷,這其實犯了銷售的大忌。」

銷售的過程,本質上就是為客戶提供和詮釋價值的過程,這就要求銷售主管要着重培養銷售的 專家思維。

這包括三個維度: 對自家產品的認知,對競品的認知以及對行業的認知。


「首先你必須成為行業專家,這個行業是什麼現狀,這個行業有什麼變化,這個行業未來的趨勢是什麼,這個行業的困境是什麼,這個行業面臨的機遇是什麼?只有這樣,你才有可能成為客戶的 同道中人。」

「但同時你還得拿出解決方案,因為客戶一定會問, 這個問題,我該如何解決?」

「而且,銷售還得有 專業的溝通能力,遇到孔雀型管理者,你就要多說好話;面對老虎型boss,你就得溫順傾聽。」


此外,銷售不僅要懂得自家產品的優點,還要知道競爭對手的缺點,在充分強化人無我有、人有我優的同時,讓客戶意識到競品的不足會帶來的風險和隱患。

「所以,誇誇其談的銷售一定不是個好銷售,在當今這個時代,學習力、執行力才是一名銷售的硬通貨,這就要求銷售要提對問題、用心傾聽、總結歸納並能夠反省頓悟。」


「而現實中,大部分客戶其實瞧不起銷售,銷售主管更要自己有高度,再去影響自己的銷售人員。」

「我是不會讓我的銷售在開場白里說,今天來是想為您介紹一下我們公司的產品,我的銷售會說, 我們今天來,想和您聊一聊貴公司的發展戰略。」

「針對客戶的戰略,再制定 落地戰術。」

「所以,我常說,不是銷售本身low(低端),而是很多人把它做得太low。一個優秀的sales一定是個智商、情商雙高的人,而對於銷售主管,在此基礎上還要有愛商。」

「最好的銷售主管,在部下眼裡,應該是最親近的大哥或大姐,是能夠依靠的人,唯有此,團隊才能戰無不勝。」


从科技巨头转换到初创公司的营销人员   最初在微软的培训项目中担任产品营销经理   成为pinterest的产品营销主管   离开公司,成为一家早期初创公司的第二位营销人员   在大公司里熟悉小角色是在小公司里晋升为大角色的好办法.


四、結語

雖然,他早已對拒絕產生了強大免疫力,但如此頑強的人也曾絕望過。

從船頭滑落船尾,曾經在東莞左衝右突數月也不見起色的他坦言也想過放棄,但關鍵時刻,他想起了自己加入公司的初衷—— 學會如何管理,以及實現自己的第一個2000萬。

「那時候,每天清晨,迎着朝陽,我會帶領團隊一起誦讀《羊皮卷》,藉此鼓勵自己和同伴。」

歸根結底,還是因為目標的力量。


這也是為何作為銷售主管的他會持續向自己的銷售灌輸close100次心法(逼單100次),目的就是讓隊友不再浪費生命的大好時光。

「sales是他自己的CEO。自從我明白了這個道理,我的世界裡就只有了A類客戶和D類客戶,A代表簽單,D代表棄單。」

「通過close100次,我就知道今天這個客戶為什麼不和我簽單,他到底在擔憂什麼。如果我不解決這個問題,可能5-8次之後才知道癥結所在,但 有多少客戶能讓我這麼消耗呢!」


時至今日,他依然保有讓同行望其項背的 40%首面首簽的紀錄。

而他也一直在鼓勵sales用專業性、真誠度、個人魅力與客戶完成等價交換。

銷售主管是每個公司的業績基石,是團隊成長的天花板。

他,一名從一線成長起來的管理 者,就是 人稱「 銷售戰神」 的賀學友。 ---(筆記俠)


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