2020-11-30 12:55:27聖天使

找人,是天底下最難的事:如何找到靠譜的人才?



(內容來源:本文為公眾號 劉潤)

[作者| 劉潤 責任編輯| 胡鐵花*審校| 馬暢 值班編輯| 胡鐵花]


在企業里,人不對,萬事白費。看似很不起眼的招聘環節,其實暗藏深刻的學問,關鍵是看管理者們有沒有用心去招人。不用心招人的企業,一定會為自己的錯誤買單。

1999年,我從北京坐火車到上海,去微軟面試。

從早上9點半,一直持續到下午4點半,我在會議室經過了6輪面試,每個面試官考驗我一個小時。

從技術理解、智商測驗、再到英語考核,把我折騰得「死去活來」。

最後第7個人,是時任微軟中國總裁唐駿。一個小時過後,他站起來握着我的手說:恭喜你加入微軟。

那是我第一次意識到面試的疲憊,也是我第一次意識到:

招聘是一件極其重要的事,要重視,要謹慎。

人才,是企業重要的資產,甚至是唯一的資產。人招對了,事半功倍;人招錯了,事倍功半。

這麼多年下來,我和很多企業家、高管交流,也結合自己的經歷,有了一些經驗。

有幾條心法,分享給你。


人才(资料配图)


一、不要讓新人招聘新人

很多人覺得,這有什麼好說的!新人當然不能去招聘新人啊!

但是,你問問自己,或者看看身邊其他人,有沒有這種現象:一個副總裁或者總監上午報到,下午就代表公司招人。

在創業公司,尤其是互聯網創業公司,這種現象非常嚴重。


他熟悉公司業務嗎?理解公司價值觀嗎?知道應該招什麼樣的人嗎?

幾次之後,公司價值觀就被摻水稀釋了,團隊的戰鬥力也減退了。

那怎麼辦?


衛哲給我講過一個故事。他作為總裁剛加入阿里時,和馬雲交流確定自己的權限。

衛哲問馬雲:我批多少付款,需要確認一下?

馬雲讓他自己決定,如果吃不准,一百萬找他也行,一個億找他也行。這話的意思就是——我信任你,財務完全授權。


但衛哲剛剛走出辦公室,就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他:財務上完全授權,但是你還不能招人,你沒有招聘權。

為什麼?衛哲在百安居當中國區總裁時,管着三萬多人,當時的阿里才三四千人,怎麼就不能招人?

因為你是跨行業來的。即使你是互聯網的,也還不清楚阿里要招什麼樣的人。


想要招人,先看三場老阿里人是怎麼做的。

看看問什麼問題,有什麼樣的標準,如何判斷和打分。

不僅看,還要說。阿里招人有什麼不一樣?為什麼不一樣?每場都要回答,每場都要答對。

然後,自己可以試着招三個人。旁邊還是有老阿里人盯着你。

面試完,再復盤,哪些角度和方法,是不對的。

用十六個字總結,就是:

我做你看,我說你聽;你做我看,你說我聽。


我們招的人要對,但是,那個負責去招人的人,更要對。

人才是源頭,負責招聘人才的人,就是源頭的源頭。


做艰难的事



二、不要只讓HR招人

很多老闆,都是甩手掌柜。招聘的事,全扔給了HR。

招進來什麼樣的人,不知道。這個人行不行,HR說了算。

你不是人力資源的嗎?你就負責吧。但是出錯我就找你!

這對人力資源部不公平。但這更是CEO對自己招聘權的放棄。


我和衛哲聊天的時候,他提了一個建議。

管理者們問問自己: 公司是跨幾級做招聘?

世界500強的公司,一般要求至少跨兩級。


比如你是上海的城市經理,下面管着銷售主管和一線銷售,那麼每一個新的銷售進來,你都要面試。

而阿里曾經一度是跨四級招聘。這是什麼概念?

衛哲說:我是阿里巴巴的總裁,下面有資深副總裁、副總裁、高級副總裁、總監,每一個新的總監想加入,我都要親自面試。

那衛哲下面有多少個總監呢?

200多個。


衛哲讓助理統計過,自己每年居然有20個工作日左右,全都花在招聘上。

一個總裁,有20天的時間什麼都不干,就是招人。

我們問問自己,每年花多少時間在招人上?


如果招錯了人,會付出巨大的代價:

CEO自己會降級使用,總經理在做總監的事,總監在做經理的事,經理在做員工的事,而員工,都在討論國家大事。


就业难vs招工难 如何解决



三、要深刻理解公司業務

招人,本質上招的不是一個人,而是這個人擁有的能力。

想要招到一個好的人,就要深刻理解他所在的崗位是做什麼的,需要什麼能力。

然而,你真的知道嗎?

經常有人和我說,潤總,給我推薦個人吧。


我:好啊,你想要什麼樣的人?

對方想了想:能力強的。

我:好啊,那什麼方面能力強呢?

對方又想了想說:解決能力強的。

我:好啊,那怎樣定義解決能力強呢?


對方聽完之後,一口鮮血噴了出來。天啊,我是讓你給我推薦個人的,不是讓你來拷問我的。

對啊,但是如果不這麼問,我怎麼幫忙推薦呢?

其實,這麼問,相當於說:

你是否真的理解這項工作所需要的能力?你真的知道嗎?


有的時候,我也會這麼問:

好啊,那你招這個人是做什麼呢?

對方想了想說:負責銷售。

我:好啊,那具體做什麼呢?

對方:什麼具體做什麼?銷售就是銷售啊。

我:我知道啊。但是銷售具體做什麼呢?

對方聽完之後,又是一口鮮血噴了出來。天啊,你到底在說什麼!銷售就是銷售啊!


當對方這麼回答時,我就知道他對這個職位根本不了解。

銷售,是把產品換成錢。但這是結果。

銷售具體的工作,比如市場規劃,在哪個區域賣什麼產品,在哪個地區布什麼資源,給哪個客戶什麼折扣;

比如客戶關係,每天拜訪幾個客戶,怎麼促成合作,怎麼維繫客戶;

比如費用管理,吃飯請客的預算是多少,報銷範圍是多少,什麼樣的費用需要例外審批。


其實,這麼問,相當於說:

你真的懂自己的業務嗎?你真的知道嗎?

一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。



责 :   7.寻找并培养人才——打造自己的人才团队.



四、不斷追問細節

提出好問題,不斷追問細節,是在面試過程中要做的事。

什麼不是好問題?

直給的問題,都不是好問題。


比如,你的解決能力強嗎?

對方一定會說:強啊!太強了!

這是你放棄了判斷一個人的權力。

什麼是好問題?

能用「過去的經歷,證明你的能力」的問題。


比如:說一個你解決重大問題的項目吧。介紹你擔任的關鍵角色。

比如:你的決定,導致過公司的重大損失嗎?你是怎麼做的?

比如:除此之外,還有哪些方法可以解決問題?會有什麼利弊得失?


然後,不斷追問。

你擔任了這個項目的主管,那誰是經理?誰是副手?

這個項目,服務的是哪個公司?周期是多長時間?

結果怎麼樣?你做了幾次回訪?

這些問題,有時間,有地點,有人物。他不能亂答,更不敢亂編。

尤其面試中高管時,更要如此。


因為做到一定位置的管理者,都經過良好的演講和表達訓練,在台上講三個小時都不帶打草稿的。

當他回答問題時,能夠把你徹底征服。 但這類人,有可能是面試的巨人,行動的矮子。

你要做的,就是掘地三尺,追問細節。把他從天上,拽回到地上。

怕就怕在,他說他去西天取經,你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚,哪怕是白龍馬呢。

但是,他可能只是路上那根扁擔。


尾聲

找人,是天底下最難的事。

喬布斯說:我過去常常認為一名出色的人才,能頂兩名平庸的員工,現在我認為能頂50名,我大約把1/4的時間用於招募人才。

雷軍說:為了找到合適優秀的人才,他不是三顧茅廬,是三十次顧茅廬。

人才,是企業重要的資產,甚至是唯一的資產。

人才是源頭,負責招聘人才的人,是源頭的源頭。

不要讓新人招聘新人,不要全交給HR,要深刻理解業務,要追問細節。


但除了這些,應該還有最基本的一項原則:

我們找的人,可以外向、可以內向、可以激動、可以平靜,但是不是能信任?是不是能合作?是不是真誠?

這些是更基本、更重要的東西。

希望你能找到合適的人。企業唯一的產品也是人。

祝願:良將如潮。---(筆記俠)