2020-11-27 20:16:58聖天使

10條錦囊:做成一件事,就該忍受和享受孤獨



內容來源:文章由筆記俠、湖畔大學聯合整理,湖畔大學授權發布。

分享嘉賓:耿樂,Blued創始人。

註:頭圖由湖畔大學提供。

(高級筆記達人:ShaoY)

[責任編輯| 智勇 音頻錄製| 李鹽*審校| 柯洲 值班編輯| 胡鐵花]


組織管理

筆記君說:

在如今的中國,大家對同性戀這個詞早已不再陌生,但對長期「隱藏」在這群人背後的社交軟件Blued卻知之甚少。今年7月的美國上市算是讓Blued成功破圈,進入了更廣闊的大眾視野。很多人在網上驚呼,原來中國還有這麼一家企業!

在外人眼中,Blued是一家商業公司,但因為專門服務同性戀群體的特殊屬性,它呈現在大眾面前時又沒有那麼鮮明的企業身份,這也是它最為獨特,最有魅力的地方。

我更傾向於稱Blued為社會型企業。在對同性戀群體存有普遍偏見和排斥的中國,它打造了一個相對獨立的「烏托邦」,讓一群隱形人在這裡安全的現身,緩慢地推動着一個社會對性少數群體的關注和接納。

當然,Blued也不是完美的,它有很多遭受外界非議的地方,但我始終相信,無論在未來的任何時間緯度回望,它所帶來的社會價值都遠遠高於其所獲取的商業利益。


耿樂本人就是個十足的情懷型創業者,從公務員到創業者身份的轉變更多是一種無奈的選擇。作為一個公開出櫃的的同性戀者,可能也是中國少有的同性戀創業者,他的創業自然面臨着比其他人更為艱難的環境,過程中的苦與淚恐怕是沒人能感同身受的。

大家好,我是Blued的創始人耿樂,原本是一名警察,後來因為一些原因被迫出來創業。Blued是一款男同性戀交友軟件,前身是2000年創辦的淡藍網,2012年才推出了現在的APP。


可能很多人沒聽過Blued,但在同志社交這一垂直賽道,我們在國內排名第一,在全球排名前三。2015年,我們進軍國際市場,在東南亞、歐洲等地都有很多用戶。目前,Blued已經累積了超過5400萬用戶,月活躍用戶(MAU)也達到了600萬,覆蓋全球210個國家和地區。

我今天主要想和大家分享下過去二十年創業過程中的心得,尤其是做了Blued這個極其特別的產品過程中的一些感悟,不奢望給大家帶來多大的啟發,只希望呈現一個創業者最真實的心路歷程和過程中的自我思考。


一、產品力,是你的核心能力

一家偉大的公司往往是因為一款產品而崛起,蘋果是因為手機而起、英特爾因為處理器而起、聯想因電腦而起、阿里因淘寶而起。

好公司需要有好產品支撐,好產品也會成就好公司,我們的崛起也是因為Blued這一款社交軟件,但好產品並不容易打造,如何來提升自己的產品力是一件很難的事?




在我看來,打造產品力的核心是形成自己的飛輪效應,也就是要提供更好的用戶體驗,要先有一個更好的團隊,然後通過觀察數據和用戶反饋不斷去優化服務,從而形成飛輪效應,良性循環。我自己在做產品時有一些實際的心得:

1.CEO是最大的產品經理

不管你做到多大,你的公司有多大,你都要成為公司里最大的產品經理,或者說是產品的1號位。因為只有當CEO深度使用產品時,才會發現很多問題,如果只是聽下面的人匯報,永遠摸不准真正的問題所在,要知道一個圖標的大小都會影響用戶的留存和轉化。

當你把這件事讓手下的產品經理或者其他人員去做,那這家公司、這個產品會慢慢走向沒落。


2.不要猜測用戶喜好

你一定要學會站在用戶的視角去思考,只要這樣做你總會發現很多問題,很多細節可以優化、調整。如果你站在工作的視角去思考產品就很難做到這一點,因為你在猜想用戶的喜好,而不是真實了解他們的喜好。




所以,要關注數據,但也不要唯數據論,因為有些數據的背後其實是傷害用戶體驗的。換句話說,實現KPI的路徑有很多,但有些路徑是會傷害產品和用戶的,是不能做的。


3.產品要做減法、服務要做加法

很多人認為,產品功能越多越好。其實,好產品應該是非常簡潔並容易上手的,功能一多,用戶就容易迷路,對於留存並沒有多少好處,化繁為簡是要堅持的一個原則。




在巨大的流量入口和產品的簡化當中,企業要做的是取一個平衡點,在產品上做減法,而在用戶服務上做加法。


4.要少不要多

千萬不要什麼東西都要,要的多了就會什麼都做的不夠好,只要錨定一個點做透,之後你想要的東西自然就會過來了。

我想傳達的一個觀點是,所有目標的達成歸根到底還是產品力,如果沒有好的產品,你有再好的團隊,再好的組織結構,再好的心力都沒有用。作為1號位,要回歸產品,回歸商業的本質。

Blued2012年深耕國內市場,2015年成為絕對的行業領先,研發了國際版本,從東南亞開始進軍國際市場。由於地緣優勢,我們現在已經成為了亞洲絕對的老大。接下來,我們會從拉美入手進行其他全球區域的擴張。

我們2016年上線直播,如今已經成為一個巨大的收入來源;2018年上線會員;2019年推出輔助生殖計劃;2020年健康服務上線。每一步都在想着下一步做哪裡,商業做哪裡,收入在哪裡,以讓這家公司保持可持續的增長。


5.只想着顛覆太危險了

其實,在過去幾年,Blued也在尋找自己的第二曲線。一說第二曲線,很多人就認為顛覆是一個特別性感的詞,但我覺得顛覆是一個特別危險的詞,很容易讓你為了顛覆而顛覆。這樣的「顛覆」會讓你忘了商業的本質,忘了公司自己的基因,忘了自己的優勢。

有機的成長是最健康的顛覆,而不是另開一個賽道把以前的東西全部拋棄,推倒重來。

切忌:吃着碗裡的,看着鍋里的,想着田裡的;我們公司永遠有一到兩個小團隊在做新的產品孵化。而且,很多公司正在通過產品矩陣的方式贏得更大的市場份額,這可能是未來的趨勢。

我個人最大的感受是,當你試圖向橫向擴張的時候,你的目標用戶發生了變化,你會發現你根本不了解你的用戶,不知道怎麼和他們對話,無法挖掘他們的需求。做同性戀社交的,做不了異性戀社交,因為不了解異性戀是怎麼想,甚至都不知道怎麼去跟美女聊天。

但是做同性戀社交的,可以通過社交,深度挖掘這個人群其他的市場機會和市場需求,比如家庭計劃、健康等等。




阿里也是這個策略,淘寶、天貓、菜鳥物流、阿里雲,都是不斷裂變,有機成長起來的。它的每一次裂變和成長都具有它的邏輯性,相輔相成的迭代。

所以,你會發現縱向的成功率高,橫向則可能會讓公司有很大的危機。



二、1號位要接地氣,

別有點成績,就飄了

2019年初,Blued曾遇到過一次比較大的危機事件。現在回想起來,那段時間真的特別痛苦,因為我不僅要及時回應媒體,還要忍受來自各方面的攻擊和借題發揮。

我相信,很多創業者已經遇到過或者未來會遇到這樣的危機時刻,我自己也從這件事中吸取了很多教訓,希望對大家有一些借鑑意義。


1.沒人罵就離「死」不遠了

從2000年開始,我就是這個社群中的KOL,很多人都認識我,不管通過抖音、微博還是Blued,大家都能夠比較便捷地找到我,所以我跟用戶的對話是比較順暢的。當用戶能夠便捷地找到你,就代表你能夠感知用戶的溫度。

很多互聯網公司做大以後,CEO離用戶就越來越遠,很難再感知到用戶對產品的反饋,一旦這樣你就會失去真實的體感。這次危機事件就是這樣,當我開始一點點遠離用戶時,我就無法及時捕捉到平台出現的問題,更不可能意識到它會演變成決定企業生死的一個重大危機。


Blued作為一個做社交、社區的公司,我們必須要深度理解社區的問題。其他領域實際上也是如此,你必須站在用戶的角度去思考問題,而不是你自己的視角去看問題,想當然地做決策。

創業者往往習慣了聽來自四面八方的表揚聲音,而忽略了批評。實際上,你最應該聽的是用戶的吐槽。

以Blued為例,我們在公司的很多角落都設置了巨大的屏幕,屏幕上實時顯示用戶在後台提交的各種反饋,裡面有各種各樣刺耳的聲音,但這些可以讓我們不斷改良產品和服務。


我希望大家記住的是:批評比表揚要重要,批評比表揚有意義。要知道,有人罵你比沒人罵你幸福;因為當沒有人罵你的時候,就說明大家已經不用你這個產品了,罵都懶得罵了,那公司離「死」也不遠了。

所以,我想提醒所有創業者的是:無論任何時候,都要跟用戶保持聯繫,知道他們的想法和意見,尤其是1號位一定要接地氣,千萬不要因為自己做出了點成績就飄了。


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2.被看見比不被看見安全

這可能是一個敏感的話題,但也是一個沒有辦法迴避的話題。政府關係其實已經成為了一些重點監管行業的核心競爭力,它就是當下創業的一個真實環境。做社交、做視頻、做內容、做教育,都是強監管的行業,與政府的關係非常非常重要。

大家想一想,Blued做的是同志社交,更是一個在夾縫中生存的領域。如果我們不跟監管部門建立良好的對話,很難走到今天。說句實在話,沒有政府的支持,就沒有今天的Blued。


其實,與監管部門對話並沒有什麼高深的技巧,但企業在這個過程中有一些要注意的基本邏輯:

第一,學會換位思考。你一方面要告訴監管部門,你做這件事的社會意義、社會價值是什麼,同時也要站在管理者、決策者的視角去思考,如果是你該如何去規範管理。

要記住,企業和監管部門一定不是對立的關係,而是合作的關係。


第二,被看見比不被看見安全。很多企業抱有一種奇怪的心理,覺得不被監管部門看到很好,甚至拒絕與監管部門合作。

但當企業發展到一定規模時,躲肯定是躲不開的。任何企業都在政府的監管之下,你要做的不是躲,而是主動擁抱監管。我一直的觀點是,企業被看見比不被看見要安全。


第三,事前對話比事後對話更好。提前溝通、提前表達一定比你出了事之後,再去找人援場、救火的成本要低很多,成效也要好很多。創業者要有憂患意識和危機的判斷意識,我就吃了這樣的虧。


3.媒體背後站着的是公眾

任何企業,媒體關係必須要有一個長期策略,需要有一個專業的媒體部門來做整體規劃。你可以尋找外腦或者外部專業公司的幫助,也可以在公司內部自建團隊。無論怎麼做,目的只有一個,就是建立良好的媒體關係。

但大家千萬不要把媒體關係簡單的理解為公關,那就太狹隘、太功利了。你要換一種角度思考,媒體其實是一個社會主體,跟上面提到的用戶、監管部門一樣,是需要企業直面的對話對象,而不只是工具。


一些人認為,企業跟媒體的合作就是內容投放,給對方錢,買一些公關類的報道。其實不然,企業跟媒體合作有很多種形式。比如,2019年,B站和人民網聯合主辦了第一場二次元在線春晚。這種合作就是非常好的一個範本。

很多企業會困擾,一到上市的關鍵時刻,各種負面的報道就會出來。我想說的是,企業在上市之前,一定要學會分享你的成果,建立提前溝通機制。

我一直認為,企業跟媒體的合作,未來會變得越來越多樣,最終希望達成的結果是,企業與媒體保持良好的互動和溝通的渠道,讓媒體能夠感知到企業的經營視角。


一定要把媒體當朋友一樣相處,千萬不要認為媒體好像已經沒有什麼影響力了,因為媒體背後站着的是公眾。所以我一直在想,如果我們的媒體關係處理的不好,我們的公眾關係做得不好,就是我們的姿勢不對。

如果你要驕傲,你要自我,你要高高在上,你就處理不好危機公關,但如果我低下頭,審視自己的問題,而且真正地想解決這個問題,公眾、用戶、媒體、監管會給你一個公正的認可。


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三、激發團隊狼性、盤活團隊潛力,

靠的是大目標和小激勵

創業這麼多年,你對員工好,他就對你好,你跟他斤斤計較,他比你還斤斤計較。下面三點是我最近關於如何激發團隊狼性、盤活團隊潛力的思考,也是我們做的一些被證明有些成效的做法。


1.老人做新事,新人做老事

調組織的第一件事是,打破組織壁壘,建立業務中台。我們有很多的產品在路上,而像是廣告投放、大數據儲存等等中台性的東西是可以大家共用的,這能夠提升效率。

第二件事是,定期實行項目制,兵團作戰。用項目制的方式,設定一些小戰役,把各個部門的人拉進來,成立臨時團隊,加強他們的合作。項目完成後,使勁地獎勵他們,即使他們在項目完成之後回到原來的部門,他們之後的合作也會變得更順暢,因為他們曾經是一家人。


第三件事是,老人做新事,新人做老事。老員工的工作動力下降後,可以用一件新的有挑戰性的事情去激發老員工的激情,做好了收入會更高。用新員工來看老的產品,他們會有不同的視角,可以提供很多之前沒有意識到的問題。

第四件事是,活水計劃。員工要流動,不只是管理層之間的互相流動,他們可以主動報名參與到新的項目,也可以換個團隊,尋求更舒服的空間。如果阻止了這種流動,那他就到別的公司去了。


2.領導者要適當的「放衛星」

我一向認為,團隊能不能跑起來,取決於我們的目標是否足夠大,團隊狼性不足一定程度上是目標定的太低,但一定要記住,這個「大」不是虛幻的「大」,而是跳一跳就能夠得到的「大」。

大部分領導者在定目標的時候,都會留一個空間,如果直接按下級定的目標確認,基本都能輕鬆完成。所以我現在都會給團隊放一個大「衛星」,讓他們做起來有點難度,不那麼容易輕鬆完成。

並且,除了要有大「衛星」,你還要給團隊一個能夠得着的小衛星,讓大家夠得着,掙得多,有成就感。比如,儀式性的獎勵證書,公司通報獎勵、表彰,團隊的小獎、茶歇、跨部門的團建等等。這些「小動作」看起來非常瑣碎,實際上對於團隊的激勵作用是潛移默化的。


3.要讓員工感受到自己的成長

在激勵之外,企業也要為員工的成長做打算,這對他們來說也是至關重要的,尤其現在的年輕員工,錢可能不是唯一的考量標準了,在一家公司是否有成長是最重要的。如何能夠讓他們感受到這一點呢?

第一,績效的設計要體現出員工的上升空間,要讓他們覺得「只要我好好干,未來是有晉升空間和提升空間的」。


第二,打造學習型組織。團隊不進步的原因是因為CEO每天在外面學習,但員工每天埋頭幹活,很難有新的思想進入,就很難提高,所以要打造學習型組織,公司要幫助大家來一起學習。Blued內部定的就是一級對一級負責,我對高管負責,高管對總監負責,總監對員工負責。


對1號位來說,學習同樣是個永不畢業的過程。這些年,我時刻告訴自己:要有極強的內心和極強的學習能力。

那極強的學習能力是怎麼打造的?就是利用碎片時間學習,去看文章,去跟大家討論問題,去思考,找到真正優秀的人在一起學習是一件幸福的事情,時間是最寶貴的,要多說、多走、多看、多交流、多跨界。


第三,「良將如雲」是目標。一家公司之所以能夠打「勝仗」,很大程度上是因為有好「兵」,沒有優秀的人才一切都是空談。我也希望,Blued良將如雲,做一件事的時候能夠找得力的人去打仗,這是任何一家企業可持續發展的基礎。


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四、如果你想把一件事情做成做大,

你就應該忍受、享受這種孤獨


1.孤獨是創業者的常態

創業的過程很難,光鮮亮麗的背後其實是很多的曲折、掙扎和痛苦,如果沒有強大的內心是無法走到今天的。不可否認的是,創業者都是孤獨的,這種孤獨更多來自於內心。

有人說過:如果你身邊的朋友很多,門庭如市,就說明你離成功還很遠,如果你身邊沒有了朋友,只有你一個人的時候,你可能就達到成功的高度了。過去,我會怨天尤人,為什麼是我。


但後來發現, 如果你想把一件事情做成做大,你就應該忍受、享受這種孤獨,因為它會成為你的一個常態。

比如剛開始創業的時候,大家經常一起喝酒聊天。隨着企業的發展,公司的員工越來越多,你跟早期員工的距離也變得越來越遠,陪你喝酒的人越來越少,打麻將也都不敢贏你的錢,老員工陸續離職。

你會發現,在某些角度、某些高度永遠只有你一個人站在那裡,這種孤獨沒有解藥,只能挨着。


2.一號位應該有多元視角

作為一號位,我們必須要有多元的視角。什麼是多元?就是你要換一個角度去看待這個世界,或看待你的公司。聽說有位企業家早期創業的時候經常倒立,就是換一個角度來看這個世界。換個角度,你就想通了,就會看到不一樣的世界。




在公司內部的時候,你要用各種各樣的角度去看待你的員工,這樣,你的公司會更多元,讓大家能夠更舒暢,你才能關注更多底層的東西,聽到更多底層的聲音。同時,能夠傳遞CEO的溫度。


3.一家公司的偉大不是錢多

在過去20年的創業過程中,在我最困難堅持不下去的時候,面對別人的指責質疑想放棄的時候,我就會想:今天的困難也許就是前一天的晚上,我就要迎來後一天的早晨了。

那什麼時候是後一天的早晨?Blued上市對我來說就是後一天的早晨,但它不代表我成功了,它代表我看到了一個新的起點,走出了那種陰霾和灰暗,而且未來我還有很多很多「後一天的早晨」。


有人說,公司偉大的意義就是公司的收入多,市值高。也有人說,公司的市值高不代表就是偉大,煙草公司的市值高,但它偉大嗎?日本有很多的公司是百年老企業,像是豆腐坊、壽司店,都是偉大的公司,都具有企業的傳承。

公司的市值高,固然可以創造更多的社會價值,解決就業,創造稅收。但不是所有的公司都是這樣。我認為,偉大是因為你做的這件事有價值、有意義,既創造了商業價值也創造了社會價值。

文中圖片來源於湖畔大學。

湖畔大學由柳傳志、馬雲、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒九位企業家和著名學者共同發起創辦,旨在發現並訓練具有企業家精神的創業者。湖畔大學堅持公益性和非營利性,主張堅守底線、完善社會。---(筆記俠)