2020-11-27 19:36:33聖天使

沒有痛苦,哪來成長



《商業經典》專欄·第021篇

《麥肯錫晉升法則:47個小原則創造大改變》

[責任編輯| 智勇 值班編輯| 胡鐵花]


提起麥肯錫的諮詢顧問,大家可能會立刻聯想到諸如職場精英、天賦異稟之類的詞彙,一個行業內部從業者多年無法解決的問題,麥肯錫精英們卻可以只用幾個月就提出行之有效的解決方案。然而,這些都是專業訓練和實踐後的結果。

《麥肯錫晉升法則:47個小原則創造大改變》這本書的作者服部周作,打破了麥肯錫最快的晉升記錄。他為什麼能夠做到?因為他有一個小習慣: 喜歡記錄探討與研究性內容,並善於總結事物原理與準則,最後將這些原則轉化為行動。


那麼,接下來,我將從本書中挑選出7個原則,助你成為更好的自己。


一、聚焦於真正重要的20%

19世紀末20世紀初,意大利經濟學家帕累托在一次調查中偶然發現了二八定律。他認為,在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分,約20%。

事實上,20%的努力會帶來我們生活中許多領域80%的結果。也就是說,如果我們想要產出80%的結果,就要努力去找到那20%的重要事項。

但我們往往會感覺自己手上的每件事都很重要,耽誤不得,所以,我們要學會給事項排列優先級。


巴菲特曾經給他的私人飛行員弗林特介紹過確定優先次序的三步走策略:

首先,巴菲特讓弗林特在一張紙上寫下他的前25個目標。現在,你就把你的目標寫下來;

接下來,他讓他選出前5個。到目前為止,沒什麼特別的;

最後,他讓弗林特把那20個他沒有選中的目標放在「不惜一切代價也要避免」的清單上。


在第三步,你會看到巴菲特在排定優先級上面的天才之處。在這一點上,大多數人只會專注於前5個目標,然後間歇性在其餘的目標上投入精力。

但巴菲特沒有。他建議弗林特:「不管怎樣,這些事情都不應該引起你的注意,除非你已經成功地完成了前5個目標。」

巴菲特的策略有幾個基本事實:20%的優先級任務會占據我們結果的80%。巴菲特最優先考慮的5個目標就是25個目標的20%。


真正威脅到我們的時間的,不僅僅是我們所知道的那些錯誤的事情的干擾。相反,真正的威脅是那些「披着羊皮的狼」——這些活動讓我們感覺自己在努力工作,但最終並不能改變現狀。巴菲特的「三步走」方法,就是為了預防這些!

優先化的真正挑戰在於說,「不! 」答應是很容易的。真正困難的是對繁忙的工作說不,因為繁忙的工作能讓你從待辦事項清單上劃掉一項而感到滿足。


2014职场中的个人成长5步曲


二、想象最終成果畫像

托馬斯·A·愛迪生是一位擁有超過1000個專利的傳奇發明家。對於這個才華橫溢的人,除了直接聯想到「天才」之外,你還會有「勤勉、在試錯中學習、精力充沛」這幾個印象。

他說過的最有名的且眾所周知的一句話是:「天才是1%的靈感加上 99%的汗水。」


不過,能以如此強大的信念去追求成功,不僅靠的是他的毅力、努力和幸運,還有賴於他提前描繪最終成果的能力。他已經知曉一個完美、實用的白熾燈泡會是什麼模樣,那麼他只需要通過10000次的失敗實驗來最終達到那個成果。

當你知道自己想要什麼,就會做得更好、更快,也更有鬥志。


三、超越自我極限

有時候,你會遇到無比艱難的環境,於是你會感到迷惘、遭受挫敗、經歷絕望,以至於你的心智與肉體都陷入了癱瘓狀態。


那麼,當我們處在崩潰邊緣的時候,該如何堅持下去呢?

第一,你需要認識到,當你已經緊繃所有神經的時候,應該給自己一些時間暫停一下,讓思慮靜靜流淌,然後告訴自己:「沒有成長是光鮮亮麗的,它們全都是痛苦的。而那些該死的魅力總是事後才會讓人感知。」

在絕望的時光里,壓力和焦慮會迫使你變得悲觀且目光短淺。在這個階段你需要明白,你可能會感受不到自己的成長,甚至會覺得很迷惘。


第二,你得意識到,你需要耐心和行動力才能培養出處理事情的新能力。你一定要明白:「每個人都會有落入水底的經歷,但是我們要有游上來的信念。」

如果你要發牢騷、抱怨、推卸責任,還不如動手去做點兒什麼。自我成長專業訓練的先驅者戴爾·卡耐基曾說過:「自怨自艾當下的處境,不僅是一種精力的浪費,還可能是你最糟糕的習慣。」


第三,向外尋求幫助,與他人吐槽你的痛點。如果你只是自己承擔,就會扎進一個負面的循環里。而向外尋求幫助,則可以讓你跳出思維定式,找到新的解決思路。


第四,你需要停止思考過去的失敗和未來的不確定性。

《深夜加油站遇見蘇格拉底》一書的作者丹·米爾曼說過,我們每個人的腦子裡都有兩個「心靈」模式,一個會想着過去或未來,另一個會活在當下。要想掌控這兩種模式,只需要讓自己能清楚覺察到你當下所處的模式。


保持忙碌地工作.


四、找到你的熱情所在

你必須找出自己的熱情所在,不需要跟別人一樣,只要你確定那是你充滿幹勁兒的原因就堅持下去,一直朝那個方向努力。

有太多人把寶貴的時間浪費在塑造、勉力支撐他們的熱情上,只為了符合所謂「正確」。比方說,不斷把自己的熱情跟目前的職業區隔開來,無法對自己的工作感到滿足。

然而,熱情也可以簡簡單單,像是幫助他人成長,同時專注於多個項目並且被充實感點燃,喜歡事情出現戲劇性的變化,或者建立一系列子業務。

熱情並不是單選題。人可能同時對很多不同的事都抱有熱情,當然也可以同時有各種各樣的熱情。然後,你就需要花一番功夫找出這些熱情中的關聯。


五、多問少講

你有沒有過結束一段談話之後自我感覺特別好的情況,尤其對方是個很棒、能讓你暢所欲言的人?

如果要我找出成功的創業家和麥肯錫董事之間一個獨特的共通之處,我會說他們都多問少講,也就是多數時間在聆聽。

最能幹的人往往最謙虛。比起花一小時告訴你他們的豐功偉業,他們更願意用這段時間來挖掘與你有關的10件事。從邏輯上來看,這樣做非常有道理。喜歡提問的人消息會比他人靈通,因為他們能在最短的時間內累積最多的信息。


他們所問的問題並不是做背景調查時的那種盤問,而是出於啟發思考並且有助於加深理解的那類問題。他們提的問題,會自動衍生、帶出下一個問題。


有一次,我跟一位成功的網絡創業家共進晚餐,他的提問方式讓我非常舒服:

問(創業家):「你最近在忙些什麼?」

答(我):「我負責了幾個不同的項目,四處奔波。最近一個項目是替一款新車繪製產品開發的藍圖。」


問:「真棒!可以和我說說你們的藍圖是什麼樣嗎?」

答:「一家跑車製造商的第三方工程服務商提供了引擎,而我們要根據這個引擎為一款國產豪車設計下一款車輛的原型。」


問:「哇,什麼是第三方工程服務商?」

答:「噢,就是Magna Steyr和 Lear這類替原廠代工生產汽車的公司。」


問:「你的意思是,原廠沒有自己生產車子?我以為他們有。」

答:「沒有,其實這相當普遍。他們會將某些款型的車外包給第三方生產。」


問:「真讓人想不到。那你在這個項目中負責什麼?」

答:「我們根據部門的職能來規劃必要的工作,並且設定質量准入門檻。基本上,我們從旁協助主生產計劃的制訂。」


問:「什麼是質量准入門檻?」

答:「那是原廠設定的品質檢測區間,項目中原廠各職能部門都給出質量過關的信號,第三方工程服務商才算最終過關。」

……


以上這些對話,有3個重點值得我們關注:

    他們並不是從一個主題跳到另—個主題,而是真心對對方所講的內容感興趣,然後深入挖掘。

    他們並不害怕承認自己不懂,反而很快就欣然坦承自己不是這個領域的專家。

    他們很快就能抓到有趣的點,然後用簡短、明確的話語進—步追問。


只要練習保持耐心、探究自己不知的事物、抓住有趣的觀點和知識點,你就會慢慢轉型成為「多問少講」的人。

多問毫無疑問可以強化聆聽技能。有位資深董事同時也是麥肯錫大中華區辦公室的創始合伙人,他告訴我:「聆聽一直是個被低估的能力。」


聆聽並不只是如我們學習「積極聆聽」時那樣,以「我來確定一下,你的意思是一、二、三.....」或「我把我聽到的內容整理成幾句話」回應,而是以一種願意花時間深入理解對方的心態來回應。


事實上,如同那位資深董事所說:「 聆聽是完完全全把你自己交給對方,這時候你的共情能力強到超乎你的覺察。」


我是大鹏,hrvp 高级人力资源师 职场自媒体优质作者 帮你在职场中快乐成长开心工作,有职场或劳动法相关方面的问题,请留言或联系我会一一回复):   责 :   或者你身边有没有这样的男人,   如果有请好好对待好好珍惜,   因为他们真的不容易.


六、準備好30秒萬能回答

如果我們想快速打動他人,簡要回答非常重要,而這需要一種快速歸納整理資料的能力。既不能太拘泥於細節,也不能太過空泛。此外,為了方便對方理解,還要根據不同聽眾量身打造你的回答。這種能力需要進行練習,所以你必須要知道這2點。


第一,要理解「雙擊」原理。

這類似於你在電商網站瀏覽某個產品的簡介和評論,或是閱讀某本暢銷書的一小段。這些都足以勾起你的興趣,但又不會讓你知道全貌,所以最後你就會點擊鏈接去看更多內容。

同樣地,30秒回答也是給聽者一個機會,讓聽者把注意力集中在他們感興趣的地方。


第二,必須養成分拆主要問題的習慣。

舉個例子,若有高層問「這個項目進行得怎麼樣」,你得立刻站在對方的角度來思考,他們到底想知道什麼。一般可以把以下四個問題作為解題思路。

 
① 項目的整體情況是好還是壞?

② 有沒有一兩個例子可以說明現在的情況?

③ 針對可能的問題,我有什麼計劃?

④ 高層可以提供什麼幫助?



七、詢問第二層問題

有的時候,我們在跟同事、上級或客戶溝通時,總是喜歡跳到教學模式,直接給出答案。然而在很多情況下,對方心中已有一堆答案。所以,我們要學會使用一套探究流程來引導出答案。

比如,你要協助某個身居要職的人決定商品價格。這時候,一般的做法是問一些可以探求因素的問題以便做出診斷。

問題可能是:你為什麼要漲價?要漲到什麼程度,同時原因是什麼 ?什麼時候是最佳的漲價時機 ?這些基本上就是5W1H問題——誰 (who)、什麼(what)、哪裡(where)、何時(when)、如何(how)。這是所謂的第—層問題。


或許你會挖掘出更多的為什麼,不過這樣的問題仍然停留在第一層。

舉個例子:

你為什麼要漲價?因為競爭對手漲價了。競爭對手為什麼漲價?因為物流成本增加了。為什麼物流成本會增加?這樣問下去你就能得出這個決策的根本原因。這是一種標準但是費時費力的方式。


不過,還有一種更機智的方法。你先假設那個行為(或是任何你打算問的行為)已經完成,然後問:接下來會怎麼樣?

也就是說,你問:「假設價格已經漲到位了,那麼,競爭對手會如何?長期的盈利能力會如何?其他產品線會如何?這樣的話,漲價還有道理嗎?」這種問法自然而然會讓你引導出有趣的對話。


對方可能會因這種更深入的結果導向的思考而打消了之前漲價的念頭,或者反倒是受到啟發和鼓勵而躍躍欲試。此外,這個方法也可以省下事先做一堆分析、研究的麻煩,而是直接到第二層問題。

在策略性的博弈論思維模式中,你可以儘量在採取行動之前往後多想幾步。這樣一來,你就能用比較多元的解決方式來處理問題。


承担责任是一个人成熟稳重的表现在职场上,只要工作就会有一定的风险性,事情一旦没有做好,就要承担相应的后果,如果你是一个害怕承担责任的人,进入职场后就会畏首畏尾,不敢多做事情.


還有其他方法可以協助別人從不同的角度思考,比如麥肯錫傳授給我的5個引導性問題的問法。

1.「要是....的話」的情景假設問法

這種問法適用於那些處於某種情況或語境之下可能會產生不同前景的情況。例子如下:

    假設在X的狀況下,要是你能改變Y的話,結果會如何 ? ?

    要是你額外得到1000萬美元的話,你會有什麼不同的做法?

    通常你可以接着問:「那麼,你現在可以做些什麼來達成那個結果 ? 」


2.「你要怎麼樣才相信.....」的問法

這種問法適用於檢驗假設或固守的信念。例子如下:

    你要怎麼樣才相信你公司的營收可以達到目前的兩倍 ?
    你要怎麼樣才相信績效最差的那20%的員工可以提高生產力 ?


3.「站在別人的立場」問法

這種問法是通過一個類似但有所不同的框架來找出目前的假設或邏輯潛在的缺口。例子如下:

    如果競爭對手站在你的立場,他會怎麼做 ?

    如果你的繼任者現在上任接替你的CEO位置,他會怎麼做 ?


4.「選擇與替代方法」問法

這種問法用於提出替代方案,聚焦於目前提議選項以外的途徑。例子如下:

    你跟我說了3個達成目標的方法,還有什麼方法可以讓我們達成想要的結果 ?

    還有什麼比較好的做法 ?

這種問題並不是列出「選項A、B、C」,而是開放式的,這可以迫使對方動腦思考。


5.「實際可行的下一步」問法

這種問法可以引導出具體步驟來達成目標,也有助於發現潛在障礙或風險。例子如下:

    聘請100個新員工且讓目前10%的員工走人,做這件事會有什麼阻礙?

    接下來會如何?從現在開始會由誰來主導 ?

問對問題對任何人來說都很困難,因此,有能力問對問題的人就能脫穎而出。以上5種引導式問法可以幫助你開始往正確的方向上思考,你可以試着練習看看。


八、結語

要做成大事,我們必須先「設置一個極低的標準」。因為我們不可能一次性學會所有原則,你需要先擬定計劃,一次只應用一兩個。

最後請謹記於心:練習等同於經驗,而經驗的積累將造就能力。---(筆記俠)