2019-09-24 06:20:35聖天使

中國企業百億門檻的焦慮與破局




在大競爭時代中,那些即使已經在商戰中摸爬滾打多年的老闆,依然難解「增長乏力」之困。

(文/陶魏斌)


焦慮在這些人中間蔓延。

辦企業已經十幾年的雅迪控股董事長董經貴,早些年曾有一段時間恨不得賣掉自己的工廠——他的企業正在被洶湧而殘酷的價格戰逼到牆角,下一步就是懸崖。

飛鶴乳業董事長冷友斌那幾年的日子也好不到哪裡去,一直堅守品質的他依然陷入了企業增長乏力的困局,更要命的是行業里的外資品牌,此時伸出了一隻巨大但又看不見摸不著的手,伸向的是自己的脖子。


他們只是代表。國務院發展研究中心2016年的一份調查顯示,那一年企業家普遍認為自己的企業,面臨的困難和挑戰較大,並且實體經濟尤其突出。其中將近七成的受訪老總認為自己所處的行業已經產能過剩。


國泰君安的報告稱,2015年上市公司年報業績預告,顯示A股整體業績持續下滑。同時如果我們對A股上市公司2016年的年報進行統計,在當年2195家上市公司中,有364家凈利潤增速低於一成,並且還有1009家公司2016年度凈利潤同比下降。


還有人統計發現四成上市公司一年利潤夠不上北上廣深一套房,甚至還出現了上市公司賣房保業績的現象。

數據是冰冷的,但這個案例卻讓人心酸:辛苦創業二十年,號稱沒有關過一家店的大潤發,在擊敗了包括沃爾瑪、家樂福在內的所有行業對手,最終卻難逃被收購的命運。


創始人黃明端留下了一句令人唏噓的話:我戰勝了對手,卻輸給了時代。

時代?這又是一個什麼樣的時代?

「這是一個大競爭時代。」君智競爭戰略諮詢董事長謝偉山曾在2019亞布力中國企業家論壇夏季高峰會上說道,在大競爭時代中,那些即使已經在商戰中摸爬滾打多年的老闆,依然難解「增長乏力」之困。






君智董事長謝偉山2019亞布力夏季高峰會演講


01.

價格戰的根源:相互模仿、戰略趨同

沒有人比企業家自己更了解自己企業的「病情」,但他們未必是第一主治大夫。這在全世界也一樣,於是才誕生了諮詢行業。

上世紀二、三十年年代,美國經濟進入了大蕭條時代,芝加哥大學教授詹姆斯•麥肯錫把對會計學的高度熱情轉移到對管理諮詢理論的研究上,他覺得一定要以科學的方法來幫助美國企業提高他們的水平。


但真正將諮詢行業帶向繁榮的是——時代。

二戰後,人類社會進入了一個經濟高速增長期,各種新技術、新模式層出不窮,也帶動了商業知識的不斷更新迭代,並推高了企業的競爭力。而跨國公司的出現,則讓諮詢公司有了全球化的視角和經驗。

這也很好理解,正如太陽底下沒有新鮮事。軍人出身的董經貴,面臨的難題事實上早已被全球競爭戰略之父邁克爾·波特所看破。


波特最早是在研究了大量的日本企業後得出的結論。1970年到1980年間,日本企業正如日中天,但波特卻認為日本企業的競爭模式難以為繼。

他不無擔憂地說:「相互模仿,戰略趨同,導致眾多企業在同一起跑線上賽跑。這很容易導致價格戰這樣的惡性競爭」。後來,日本企業集體黯然失色,這恰好驗證了波特的擔憂。


類似的問題出現在了不少中國企業身上,董經貴的雅迪就是其中一個。

2015年初,被綁在價格戰戰車上的雅迪,在行業的激烈競爭中,市場份額被擠壓,經銷商開始軍心不穩,大量車型出現虧損,運營動作飄忽不定,「很難受,難受到什麼情況呢?不想上班,甚至想把企業賣掉,也賣不掉。」董經貴回憶說。





02.

百億企業:中國企業難以逾越的門檻?

冷友斌的問題看上去更棘手。雅迪靠打價格戰,還能維持一陣行業的地位。而冷友斌的飛鶴奶粉,五年前即使是買贈促銷也拉不住顧客的心。

「消費者根本不給國產奶粉機會,直奔洋奶粉貨架,拿了就走,飛鶴的導購一句話都插不上。」君智諮詢團隊在零售終端觀察了三個月,結果令人沮喪。在2015年,飛鶴和他同類型的國產奶粉,在市場上的佔比不到四成。


更可怕的是,在消費者心中,那時國產奶粉基本上與「不安全的奶粉」畫上了等號,五十多年堅守品質的飛鶴團隊苦於如何才能守住中國寶寶的奶瓶?

被用戶拋棄不僅僅是因為產品或者同行的問題,有時候你已經是行業第一了,但市場依然不買賬。


波司登,中國最大的羽絨服品牌,曾經也連續多年陷入了窘境——大批年輕人奔向了蒙口或者加拿大鵝及四季服裝品牌的「懷抱」, 而不再選擇這個曾經的國產羽絨服首選品牌。

社會學家們經常說,時代總會獎勵那些做正確事的人。可是在中國龐大的經濟體,在成為這個星球上最為矚目的商業戰場後,我們的企業家卻感到了巨大的無力感。他們都是曾經的成功者,並也形成了一套自己的經營體系,手下管理著幾萬甚至十幾萬的員工。


問題是,他們也並不是那種固步自封的人。

他們經常出現在各大名校的商學院課堂上,各種各樣的諮詢公司老師也是他們的座上賓,並且伴隨著全球化的到來,跨國公司在帶來競爭的同時,也帶去了各種管理技巧——麥肯錫的7S模型、「波士頓矩陣」、「定位理論」在企業界廣泛流行。


可是,情況依然不容樂觀。在A股的3000多家上市公司里,銷售達到百億規模的還不到600家。在中國,上市公司基本被視作是最為成功的一批企業,他們尚且如此,更不要提那些還掙扎在生死存亡線的創業公司或者中小型企業。


誰又能給他們開出藥方?






03.

競爭戰略:企業的生死存亡和老師們的藥方

如果我們把視角從企業挪回到諮詢公司身上——他們往往充當著為這些企業老闆「答疑解惑」的角色。

不可否認,無論是在中國還是全世界,諮詢行業都是一個魚龍混雜的行業,但我們這裡探究的是,那些代表行業水平的諮詢公司,究竟會給這些企業開出什麼樣的「藥方」?


如果把這個問題拋給疲於應付一線管理的董事長和CEO們,他們也都能說出一連串的時髦辭彙,並告訴你一堆諸如《定位》《營銷管理》《二十二條商規》等暢銷書的價值。

在當下中國,無論是菲利普•科特勒還是「定位」已經成為了企業家群體中的「顯學」。


但正如波特所擔憂的那樣,經驗也讓中國企業陷入了同質化競爭——當你有的經驗別人也都有時,企業的獲利並不見得就能提升。事實上,如今的競爭時代,早就過了「一招鮮吃遍天下」的草莽時代。

一方面是單一理論體系早已無法有效幫助企業提升整體競爭力,另一方面即使是同一理論,人們的理解也都是「見仁見智」的。


比如最近幾年在中國被很多人奉為聖經的「定位理論」,當初的創立者特勞特和里斯也都發生了觀點的分歧,並各自在中國擁有了不同的代言人,成立了不同的諮詢公司。

但有一點共識是,拋開那些簡單地把「定位」等同於品牌、營銷的諮詢公司,大多數的人都認同,企業的終極之戰是戰略的競爭,失敗的企業往往是戰略上的失敗。


戰略包含定位,沒有定位是萬萬不能的,但定位也不是萬能的,光靠單一「定位」或某個局部的專業思想,解決不了瞬息萬變的商戰環境中的複雜問題。

但要真正理解這一點卻並不容易。

「這是意外的不應該。」君智諮詢總裁姚榮君說。


為此,謝偉山、姚榮君和他的另外一位同樣長期深入企業一線的夥伴徐廉政,開始重新理解單一理論的運用是否過於局部?如果完全篤定、照搬某一個西方理論而不結合中國實際商業環境的特殊性,能否真正幫助到中國企業?


於是君智以東方文化中「兵學思想」和「儒家理論」作為底層邏輯,在考察百年戰略管理主要研究成果的基礎上,借鑒了波特競爭戰略理論、里斯和特勞特的心智定位觀念,以及德魯克關於企業實踐的管理思想,並融合多年市場一線累積的經驗,開創了幫助企業解決競爭問題的新一代競爭戰略諮詢。


他們提出「無邊界」行動,不再像一些傳統的諮詢那樣與企業劃清界限,因為他們要了解——企業要發生競爭力的變化到底需要諮詢公司怎樣的付出。






04.

企業諮詢:解決競爭中的局部還是貫通企業整體?

很快,他們有了證明自己的思考是否正確的機會。就在君智諮詢創辦不久,遠在黑龍江的冷友斌找了過來。

2008年後,飛鶴並沒有迎來持久的爆發期,生存空間反而不斷被洋奶粉品牌吞噬。「這種壓力累心,我們的銷售基本是靠促銷在拉動,企業基本是微利。」但對於如何擺脫價格戰的泥淖,創業多年曾經無往不勝的冷友斌那時也需要戰略諮詢的加持。


三個多月的市場調研後,君智結合飛鶴的運營優勢、行業趨勢、競爭環境及顧客認知四個維度,為飛鶴確立了「更適合中國寶寶體質的奶粉」的獨特價值,而在此前,飛鶴一直強調的是「一貫好奶粉」。

找到企業的「獨特價值」並不容易,它要搶佔的是消費者的心智。雅迪電動車也一樣,君智的團隊根據電動車行業的兩強競爭格局,給雅迪尋找到了「更高端」這一戰略方向。


但這都只是「萬里長征的第一步」。戰爭才剛開始,困難接踵而至。

「更適合中國寶寶體質」得到了飛鶴高管團隊的一致認可,但認可和執行卻是兩碼事,戰略在執行過程中也是步步維艱。

同樣在雅迪,即使董經貴一再強調「更高端」這一競爭戰略的重要性,但依然有高管難以理解,甚至自己有時候執行動作也會「變形」。


這是一個充滿激烈競爭、懷疑、反覆、爭吵的艱難過程。「在這個過程中,我覺得諮詢公司需要轉變角色,不能只是扮演一個顧問的角色。」姚榮君說,「我們還要是老師、是專家、是教練、是導師。」

在服務雅迪時,為了解決觀念之難,君智團隊曾在半年內協助企業開了7場千人經銷商大會,讓所有人清楚什麼是「更高端」的電動車,如何在不同城市圍繞「更高端」來打不一樣的戰鬥。


「每次大會都是我和團隊去講,一講就講一天,其中有一次經銷商大會有五千人,進一個場兩小時,出一個場兩小時,然後團隊的會大大小小几乎是不計其數。」謝偉山曾分享道。

這一服務理念在君智內部高度統一。他們不只是服務品牌這一局部,更是服務企業這一整體,並且協同內部的競爭戰略專家委員會、項目管理中心等多個業務單元,以公司整體去服務企業的整體。






05.

破局百億,時代給予中國企業的機會

企業如同「人」,在市場競爭中如果敗下陣來,一樣是生或死的考驗。

幸運的是,飛鶴在實施新的競爭戰略後,業績逆勢增長,2018年飛鶴嬰幼兒奶粉整體業績突破百億元,創下中國嬰幼兒奶粉行業首個100億。

按2018年零售價值計算,飛鶴在國內及國際品牌中排名第一。2018年底,中國首家乳品工程院士工作站落戶飛鶴乳業,將大力推動行業整體水平的提升,有助於民族品牌的科技崛起,帶動整個乳業走向更高水平。


而雅迪僅僅用了一年時間就反超競爭對手,從價格戰中突圍而出,隨後成功登陸香港證券市場。2017年及2018年,雅迪電動車全球銷量達到406萬台、503萬台,以銷量計,這兩年雅迪在中國電動兩輪車市場佔有率分別達到11.6%、14.1%。


民族企業波司登自2017年9月起,波司登在「羽絨服專家」競爭戰略指引下,對渠道、產品、傳播等各方面持續優化升級,重新贏得主流人群關注。

波司登2018/2019財報顯示集團經營收入達103.84億元,同比上漲16.9%。

近日,波司登還作為唯一登陸米蘭時裝周的中國羽絨服品牌大秀了一把,好萊塢女神妮可·基德曼以一身波司登地袤系列黑綠拼接羽絨服亮相,成為全場矚目的焦點,也讓世界感受到中國服裝的魅力。


妮可·基德曼與米蘭時裝周主辦方、義大利國際商會主席CarloCapasa一起看秀
在短短五年內,君智通過「無邊界」行動,打造了5個百億級企業案例。而君智也在行業內重新定義了諮詢公司的成果。

事實上目前大多數諮詢公司的服務都是以諮詢報告的方式交付,但諮詢方案和最終成果之間「道阻且長」。君智認為,諮詢公司的成果不在於輸出知識,也不在於輸出一份完美的報告,而是與企業共創成果。


而圍繞著「諮詢成果」的改變,諮詢公司的角色和服務模式也都發生了改變。

雅迪董經貴也曾公開分享了與君智合作的感受:「我認為君智非常了不起,不是簡單地做一個品牌定位,而是在指揮我們內部的變化,技術、研發、渠道、服務、推廣方式等等。」

顯然,君智將自己的角色不再定義為普通的乙方,也不再是某一類知識的供應方,而是變成了一個整合者,成為企業的「事業夥伴」。


「只有把企業的事業當成自己的事業,才有可能去介入到企業的內部,才有可能將各個部門和單位合攏、連通。」姚榮君說。

身處這個信息和知識爆炸的時代,競爭依然殘酷和無情,焦慮也無處不在,中國的企業在如何邁向百億級別的道路上依然困難重重,但時代同樣也給了企業家們和君智們機會,他們的創造也一樣無處不在。-----(36氪)