「親愛的主管，我不幹了！」應是年後主管最害怕聽到的一句話。雖說2012年的經濟前景並不樂觀，但年後轉職潮仍舊是公司主管的一大夢魘。好不容易辛辛苦苦培養的人才拂袖求去，此時主管才開始想方設法的要挽留對方，其實都為時已晚了。因大多數的員工提出離職前，多半都已經過深思熟慮，甚至是找好新的工作，最後一關才跟主管開口提出離職，主管能夠扭轉局勢的機會幾乎是微乎其微。但是難道主管面對這樣的局面，只能棄械投降嗎？

當然不是！只是想要有效的留住重要人才，並不是主管最後幾句溫馨動人的慰問話語就能辦到的，這是一場長期的戰役，必須從員工還沒進公司前就開始佈局了。因組織制度的影響，每間公司離職人員的高峰族群可能不盡相同，有些是高階專業人才的流失，有的則是一般基層員工。但可以發現共通的是，新進員工的離職率往往都是比起其他族群來的高。因此，與其在員工提出離職後，再採取無效的力挽狂瀾的行動，不如回到最原點，從員工招募時就開始進行完整的留才規劃。

首先，從招募開始，在徵選新進員工時就要先確保組織找到的是「對的人」，這「對的人」不是指過往豐富的學、經歷，更應著重在能和公司企業文化及價值觀較契合的人。特別是在80後世代的這一群人才，他們正是市場上流動最快速的，新世代員工的想法，對於工作已不再只是抱持著求一份安穩而已，他們往往需要更多的夢想支撐著他們。所以，當這一群人他們覺得無法認同公司的理念時，他們是很容易就選擇離開的。

我們都知道每當人員流動率高時，就是提升組織向心力的時刻，但我們卻也都瞭解想要提升凝聚力，不是在訓練課堂上喊幾聲我愛公司的口號就可以辦到的。不過，若能在招募時的嚴格把關，找到和組織文化相似的員工，就無須耗費過多資源在凝聚組織的共識。當然，再搭配上相關的留才機制，反而更能發揮關鍵的影響與效果。

這些機制包括新人的關懷制度、新人指導員制度等，主管可以在新進員工上任之前，先指派或是邀請資深員工擔任「指導員」的角色，這些資深的指導員可為新人提供有關工作、生活、環境及組織文化適應上的種種問題諮詢與輔導。因為有時主管工作事務繁多，新人也較不敢主動和主管討論自己所面對的困難或問題。這些指導員的關懷制度不僅可以增進與新人互動接觸，也可讓主管在帶領新進人員時，更能掌握新人的實際情況，這樣也可以有效的降低新人在適應過渡期時的離職率，避免員工還沒上戰場前，就已經先臨陣脫逃了！

當員工安然度過新人階段的試煉後，再來的離職高峰就是工作3～5年的倦怠期，此時若組織無法從薪資、工作的成就感或是學習等方面，讓員工對工作重新燃起熱情，則員工也容易求去。現在有些產業開始鼓勵員工內部創業，例如餐廳連鎖業等，不僅讓員工實現了他的創業夢，也成功留住人才，共同創造雙贏的嶄新局面。但並非所有的企業都具有讓員工內部創業的空間，能運用這樣的方式來留才。除了這種較特別的方式外，一般組織仍需要從員工在企業內的學習成長與生涯規劃來著手與努力，針對員工進行培育計畫，讓員工對於自己的生涯規劃以及公司的未來發展都有更多的瞭解與承諾，才可能讓員工度過第二波離職高峰期。