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2020-02-13 17:54:07蔡蟳

建立除掉無理․無益․無方的機制

建立除掉無理․無益․無方的機制

 

  那麼減少分母②的「總工作時間」這又如何呢?

 

  總工作時間為「每人的工作時間」╳「同僚的人數」所以無論減少哪一方都可能減少總工作時間。以數字來說再簡單不過,可是如你所知要是過度減少同僚的人數,於確保雇用方面實際卻有其難處!

 

  經營上,就算咬緊牙關非常努力有時也無法避免長期人員不足的窘境,削減人員的結果,必然增加他人的工作時間,此也導致加班費的增加不是嗎?

 

  畢竟精簡人員過度的話,想要維持組織正常之運作,不也發生多額的加班費來。如果不支付,不但違反工作法規,甚至影響其他同僚的工作動機及意願,反倒產生更大的問題。倘若大幅削減人員,眼前溢出來的工作量都得推給現存的人員,組織能否長期正常運轉這可是個問號。

 

 你店鋪的工作人數足夠嗎?嚴峻的經濟環境中,以少人數維持店鋪的運作也是無法的事,可是店裡的同僚,想必心底也會發出「忙得要死!都沒休假!」這樣的哀號吧!

 

(按表操課,是可以計算投入與產出的效能來)



  至於忙碌的原因那又為何呢?是否加班加過頭了!還有無法怎樣輪班都無法獲得該休息的時間呢?難道這裡邊沒有「無理․無意․無方」這些的問題,有的話,又該如何來解決呢?

 

  若是這樣,則有必要重新檢視每天的作業,對顧客所認可之價值的工作,進行徹底的檢討

 

  首先,將各工作同僚現行的業務,以及提出該業務得花費多少時間,按「每日的業務」「每週的業務」「每月的業務」「每年的業務」將想得到的給逐一羅列出來,做成「工作調查單」。

 

  「每日的業務」為每天必須進行的例行工作,像是朝會、打掃、陳列、盤點(開店前盤點、交班時盤點、打烊前盤點)、接待顧客、整理表單(銷貨、訂購、維修)等等。

 

  「每週的業務」不算是每天但是每個星期都會發生的業務,好比開會、寫感謝函、補貨訂購等。

 

  同樣的「每月的業務」就像整理資料報告、更換陳列等這種月單位會發生的業務。至於「每年的業務」好比出差、參加展會、年度盤點、帳簿對帳、教育研習等。

 

  接著,以店裡理想的年度工作時間為計算。

 

  將年度計畫設定的毛利除以人時生產性,還有除以工作同僚的人數,此些個的數值,與最初所列舉的年度業務項目及時間的合計比較看看。

 

  假如比理想值還花更多的時間,勢必得縮短業務時間進行必要之改善。像是同僚各別處理的業務與寫下各別需要的時間,有無發覺同僚都在重複同樣工作的情況呢?時間若浪費在同樣的業務上,想要提高利益那根本是奢求,因此務必重視此嚴峻的現狀。

 

  目前,覺得理所當然的作業有無必要呢?所動用的人時是否適切呢?反之,原本必要的作業反倒忽略而沒去進行呢?往後,處理該作業要怎樣想出辦法擰出時間來呢?

 

  無法休息忙得半死的原因若知道了,可得逐步進行改善。絕對要擺脫「為何不知道忙得很」的此種狀態。

 

  不過,數值雖是呈現「效率」的一項指標,而店內的活動,僅追求提高人時生產性為指標的話,這目的可又不妙了!減少人員的結果,銷售同僚不足形成與顧客的對應不到位,店鋪的商品補充無法及時,溜掉可能銷售的最佳時機,此本末倒置之狀況該不是你所期待的。就像「效率」雖提高了,卻未招來「效果」此種的好結果。

 

  在店鋪所進行的業務裡,想創造出毛利此「效果的」業務僅是「銷售」而已,而銷售得讓顧客前來購買方才得以成立,所以得接待好上門的顧客才是第一要義。

 

  一般多數的銀樓珠寶店都不採預約制,因此哪時、何人、幾位的顧客會上門根本無法預測。按時間帶不同,本以為那個時間帶顧客該會比較集中,但是預測偶爾也會失靈,如果這樣,那麼這時即是「銷售資料」該登場的時候了。



(LSP勞務調度程序,盡其可能將每一年、每個月、每一週、每一天的業務詳實記下,接下再做增減的修正,往後,此排班表也成了高效率工作排成之參考)


 

  一年之中,哪幾個月的營業是最好的月份,每月之中,哪些個日期是銷售最好的日子。

 

  高峰期是薪資發放日嗎?每一週有著波段性嗎?除了週末外,好賣與不好賣的星期幾這當中有何差別呢?每天之中,最好的銷售時間帶在哪時呢?

 

  如此這般,有限的營業時間裡為要提高效率與效果,業務與人數務必還得按「時間軸」做個冷靜合理的配置。

 

  首先,將一年間的總工作時間按營業預測額分配到12月裡頭。倘有參加外邊展會,年或季度盤點等活,特別需要人手的情況,再按工作時間來做調整。接下,將每個月的工作時間分配到每一週的裡邊。

 

  再來,每一週的總工作時間又分配到每星期的星期幾。自總公司的進貨日,決定是星期幾時,該日在商品整理、定價、陳列的工作自然繁忙,作業人時務必考量在內。如上,逐步安排考量到每個工作日的時間帶之作業內容,不也可決定該上班的人數與時間的多寡了。

 

  這般決定銷售同僚排班表配置的計畫,則稱作「LSPLabour Scheduling Programme/勞務調度程序*」。

 

  至今你是不都以「將工作分配給那裡的銷售人員」,至於LSP倒是以「將銷售人員分配到那裡的工作」,兩者之想法與做法是截然不同的。工作是不等人的,讓銷售同僚以爽快和俐落的心情來工作,你不認為勞務調度程序此是有效的方式嗎?

 

  LSP可確實掌握來客多的時間帶,且做到銷售人員十足之配備,起到確實銷售之對應。

 

  當店內的銷售人員要比來客多得多時,是會造成客人難以入店的抗拒感。相反的,銷售人員往倉庫查尋庫存或者臨時外出不在店內,光僅一位而無法同時接待其他客人,看過,走過,就此錯過,則又造成客人放棄入店的念頭!

 

  甚至,當店員將陳列台上的商品給直接取下,光僅剩下赤裸裸的陳列台擺於櫃內,置之不管,這對店鋪形象也會造成傷害,原來吸引顧客的商品即沒了露臉機會,LSP可有效避免此情形之發生。

 

  單單作成LSP這種配置的計畫,並不能充分顯現其機能,關鍵是,費盡心思作好此LSP店長的你,另外還得注意其他許多的工作。像是,原本排好班表該來上班的員工突然事件無法前來,此時,即是考驗店長的臨機應變的能力了;還有,當顧客比原預定來得少時,同僚們開始閒話家常大聊特聊,如何提前下達指示去處理其他事項(像是商品管理作業),則有賴於店長的洞燭先機靈活運用。

 

  當工作量要比原預期多的多時,也不要一昧依賴用加班來處理,查看人員班表,可在人數多的上班時間帶給予消化,這不僅能降低人事費用,也不會積累員工的身心疲憊。

 

  實施LSP雖以消除「無理․無意․無方」為目的,但決不意味著精簡工作同僚至機械性的工作操作。怎樣提高各個的工作效率,滿足顧客的接待有其餘裕,其實此才是它原本的目的,因而說LSP為一項極為重視人們工作程序的有效方式,毫不為過。

 

  另外,LSP為要有計畫的配備工作同僚,得以實際接待顧客的情況,再按PDCA循環的觀點來驗證及修正,效果會更好。同僚們若都以愉快的心情來做其配置,人時生產性自然提高,當效率好時毛利也會增加,自然會帶出更多的營業利益了不?

 

*勞務調度程序

高效率排班表的製作可計算適當所需的工作時間,並解決每日排班表在人員配備時的惱人問題。結合員工的人事、就業信息和銷售業績,可以計算所需的工作時間,並簡化每日輪班表製作上的效率。對於打工、兼職人員亦可以有效率的配備,使你控制商店的人事成本成為可能。該效能有:

 

․排班表之效率和準確性的提高

・了解每個部門或商店的工作時間。

・可根據時薪標準確定工作,可按人時營業額基準訂出工作時間成為可能。

 

․降低勞動力成本並提高人力生產性

・通過減少不必要的人員配備,可減少人工成本。

・公司內的人時間生產性可化為數值。

・可採取行動迅速實現預算,可迅速實現達成預算之行動。

 

․工作標準化

・適當的人員配備可與工作標準化做連結。